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2008年、スタンフォード大学の卒業式でオプラ・ウィンフリーは4,000人の卒業生に向かって語りました。「本当は皆さんに車をプレゼントしたかったのです」。これは彼女の代名詞的な振る舞いでした。「あなたに車を、あなたに車を、あなたに車を」というように。しかし4,000人の卒業生となると、それは多すぎます。そこで代わりに、皆さんの座席の下に私のお気に入りの本を2冊置かせていただきました。1冊は有名な精神的指導者による「今を生きる」についての本で、もう1冊は創造性、ストーリーテリング、発明、右脳的思考の成果を称える本で、「まったく新しい心」という本です。著者はダニエル・ピンク、ダニエル・ピンク、ダニエル・H・ピンクです。
このオプラの贈り物により、ニューヨークタイムズの言葉を借りれば、ダン・ピンクは「完全なグル」の地位を獲得しました。これは印象的に聞こえますが、実際には何を意味するのでしょうか。それは、次の大著を出版すれば、世界中が注目するということです。そしてダン・ピンクが「Drive」を出版した時、まさにそれが起こったのです。
私はルーファス・グリシムです。これはネクスト・ビッグ・アイデア・クラシックスです。今日のテーマは、人々を本当に動機付けるものは何か、についてです。
新年は、私たちの不定期シリーズであるネクスト・ビッグ・アイデア・クラシックスの新しい回を意味します。このシリーズでは、デビュー時に会話を変え、時の試練に耐えた古典的な本の著者とお話しします。今日の本は、私の友人であり、ネクスト・ビッグ・アイデア・クラブのキュレーターであるダニエル・ピンクによる「Drive：モチベーションについての意外な真実」です。
2009年に出版された時、私はこの本を読みました。多くの人がそうでした。Driveはニューヨークタイムズのベストセラーリストで1位を獲得しました。当時、私は3つ目のビジネスを立ち上げ、約25人のチームを率いていました。Driveは、人間のモチベーションが私が以前考えていたよりもはるかに複雑で、率直に言って希望に満ちたものであることを示してくれました。
当時の一般的な前提（今でもよくある前提だと思いますが）は、私たち人間は主に給与、ボーナス、ストックオプション、今月の従業員賞などの外発的な報酬によって動機づけられているというものでした。しかしダンは異なる物語を語りました。それは、企業がどのように運営され、マネージャーがどのようにチームを率いるか、そして正直なところ、私自身を含めて、私が動機づけようとしてきたすべての人についての考え方を変えた物語でした。
Driveでは、ダンは数十年の研究を基に、創造性と問題解決を必要とする仕事、つまり最も重要な仕事において、人々に金銭的なインセンティブを提供することは、役に立たないだけでなく、逆効果になる可能性があることを実証しています。なぜなら、外発的な報酬は私たちの注意を狭めてしまうからです。創造的な仕事をしてもらいたければ、人々の自然な内発的動機づけ、つまり内側から湧き出る動機づけが育つような環境を作らなければなりません。
内発的動機づけを駆動するものは何か。それは自律性、熟達、目的です。この魔法のような3つの要素をどのように育むかについて話し合いますが、過去を振り返るだけではありません。リモートワークやギグエコノミーなどの発展を踏まえて、この15年間でダンの考えがどのように進化してきたかについても掘り下げていきます。
そして後半では、AIに話題を移します。コンピューターやロボットがほぼすべてのことをできるような未来に向かっているとすれば、人間に何かをしたいと思わせるものは何でしょうか。これを尋ねるのに、人間のモチベーションについて本を書いた人物以上に適任な人はいないでしょう。
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ダニエル・ピンク、ネクスト・ビッグ・アイデアへようこそ。お会いできなくて寂しかったです。何週間もお会いしていませんでしたからね。
そうですね。私はもう、毎日のゲストの一人になるべきですね。というか、年齢がばれてしまいますが、あなたのジョニー・カーソンに対する私のエド・マクマホンになるべきですね。
キャラクは答えを占おうとしながら、あなたが笑っているのを聞いています。静かにしていただけますか？はい、以前にも何度もそうしていただきました。
さて、ダン、あなたは良い理由があって戻ってきました。というのも、あなたの伝説的な本「Drive：モチベーションについての意外な真実」を、私たちのクラシックシリーズの第3作目として選んだからです。
すごいですね。このシリーズでは過去20年間で最も影響力のある本を特集していて、最初の2冊はジェームズ・クリアの「アトミック・ハビット」（かなりの部数を売り上げました）とキム・スコットの「ラディカル・キャンダー」でした。そして「Drive」は15周年を迎えようとしています。信じられないことですが。
ダン、私はあなたに会う前に「Drive」に出会いました。そしてこの本は初めて読んだ時、私に大きな影響を与えました。そして文化全体にも大きな影響を与えたと言っても過言ではないでしょう。
残念ながらまだこの本を読んでいない聴衆のために、この本の主旨は何でしょうか？
この本の主旨は、特にビジネスにおいて、私たちは外発的な動機づけ、つまり外部からの報酬に重きを置きすぎており、内発的な動機づけ、つまり内部からの報酬を軽視してきたということです。この本をDriveと呼んだ理由は、人間には多くの欲求があるからです。
生物学的な欲求もありますが、それだけではありません。報酬と罰の欲求もあります。これは時々人々が誤解することですが、一般的に、行動に報酬を与えれば、多くの場合その行動は増えます。同様に、行動を罰すれば、多くの場合その行動は減ります。
人間には生物学的な欲求と報酬・罰の欲求がありますが、誰もそれだけが人間の全てだとは言わないでしょう。なぜなら、私たちには別の欲求もあるからです。私たちは興味があるから何かをします。何かに引き込まれ、わくわくするから何かをします。世界に貢献し、正しいことだと思うから何かをします。
そしてそれは重要な欲求です。これは単なる感情的なことではありません。これが業績と幸福の強力な原動力であることを示す科学的な証拠があります。特にビジネスにおいて、私たちは人々を立体的に見ていないように感じました。私たちは第二の次元で止まっていたのです。
そしてあなたはこの第三の次元のモチベーションを、モチベーション3.0またはタイプIの行動（内発的に動機づけられた行動）と呼んでいますね。タイプIの行動は太陽光エネルギーのようなもので再生可能であり、タイプXの行動（外発的に動機づけられた行動）は石炭発電所のようなもので、コストがかかり有限だと例えています。
つまり、内発的な動機づけに基づく行動を促すことが、多くの場合より良い道筋だということでしょうか？
はい、今日私がこの研究をどのように理解しているかについて、より明確な説明をさせてください。私たちには複数の欲求があるという考えがあり、ほとんどの人はそれを否定しません。実際に、どのような種類の報酬が効果的で、どのような報酬が効果的でないかについて考える時、研究が非常に明確に示しているのは次のことだと思います。
本の中で私が「if-then報酬」と呼んでいる一種の動機づけ、つまり心理学者が「制御的な条件付き報酬」と呼ぶもの、「もしこれをすれば、それが得られる」というような報酬については、短期的な単純な仕事には非常に効果的だという多くの証拠があります。本当によく機能します。
しかし意外な真実は、これらのif-then報酬は、より長期的な複雑な仕事には効果が低いということです。なぜこれが真実なのかを理解することは実際に非常に重要で、ここにはニュアンスがあります。
これが真実である理由は、人々が報酬を嫌うからではありません。これが真実なのは、彼らが報酬を愛しすぎるからです。報酬は私たちの注意を引きます。そして問題は、アルゴリズム的な仕事には良いのですが、時間軸が長く、広く見渡す必要がある場合には適していない、非常に狭く固定された方法で注意を引くということです。
これは、メタファーに戻ると、他の種類の報酬が太陽光エネルギーのようである理由の一つです。もし封筒を詰める仕事に対して「1時間以内にすべての封筒を詰めたら100ドルあげる」というif-then報酬を与えれば、封筒は詰められるでしょう。私もすぐに始めたいと思います。でも数日後には110ドル欲しくなり、さらに120ドル欲しくなり、炉に石炭をどんどん投入しなければならなくなります。
そのため、直接的に物を投入し続けることはより高くつくだけでなく、石炭のように様々な外部性を伴います。一方、太陽光エネルギーははるかに少ない外部性しかありません。
15年前に初めてDriveを読んでから忘れてしまった細かい部分はたくさんありますが、3つか4つの大きなことの中で私の心に残っているのの一つがロウソク問題です。聴衆とロウソク問題を共有しましょうか？
これは発散的思考と概念的推論の古典的なテストです。画鋲の箱とロウソクと、そしてマッチを与えられ、ロウソクを壁に取り付けるというものです。ロウソクに火をつけ、壁に取り付けなければなりません。
人々はどうすればいいか分からないのですが、解決策は、画鋲を箱から出し、箱をロウソクの台として使い、画鋲で台を壁に固定することです。しかし、ほとんどの人は最初、箱を使用可能な物体として考えず、単なる容器としてしか考えません。
この考え方の現象、いわば思考の欠陥は、機能的固着と呼ばれます。箱を画鋲の入れ物としてしか考えず、複数の用途があることに気付かないのです。
実際の詳細を手元に持っているので、お話ししましょう。2つのグループがあり、グループ1はこれはパズルだから解いてみてくださいと言われます。グループ2は、もしあなたの時間が試験を受けた人全員の中で上位25%に入れば5ドル、最速であれば20ドルもらえると告げられます。
しかし、そしてここがポイントですが、金銭的なインセンティブを与えられたグループは、インセンティブのないグループよりも問題を解くのに3.5分も長くかかったのです。
15年経った今でも、アメリカ人の何パーセントがこのことに驚くでしょうか？私はほとんどの人だと思います。創造的な仕事は、金銭的なインセンティブがある場合の方が成果が低くなるという考えは、おそらくエグゼクティブレベルまで浸透しているかもしれません。
ここで別の見方をすると、このような条件付きのインセンティブを提供することについて、必ずしも金銭的である必要はありません。if-then報酬の問題は報酬自体ではなく、「if-then（もし〜ならば）」という部分にあります。これは本当に重要なポイントで、実は本の中で明確に述べていなかったと思います。もっと分かりやすく説明できたはずです。
お金自体が歪みを引き起こしているという感覚があり、それも少しはあります。なぜならお金が典型的な報酬だからです。しかし問題は条件付きであることです。もし私の前で報酬をぶら下げれば、私の注意を引きます。しかもとても狭い方法で注意を引きます。
それはロウソク問題を解決する方法ではありません。ロウソク問題を解決するには、「ちょっと待って、これを試してみよう、あれを試してみよう」というようなアプローチが必要です。これがif-then報酬や多くの外発的報酬の大きな問題です。すべてがif-then報酬というわけではありませんが、問題はif-thenにあります。なぜならif-thenは一種の制御だからです。
人間は制御された条件下では最高の仕事をしませんし、確実に最高の創造的・概念的な仕事をしません。人間を制御しようとすると、常に2つの反応が返ってきます。従うか反抗するかです。しかし、めったに没頭することはありませんし、めったに革新を起こすこともありません。
人々はこういったことを見て、本を注意深く読まなかったり、何らかの理由で「お金は重要ではない」とか「お金はすべての状況で歪みを生む」と言います。それは実際には真実ではありません。ここでの問題はもっと深いところにあります。人間とは何かということにまで遡ります。
この研究と私の人生経験から、私は人間は本質的に自律的で自己決定的な存在だと信じています。外部からの制御でそれを変えることはできますが、特にこれらの外発的な報酬には代償があります。
そして今でも私たちの筋肉の記憶には、誰かにより良い仕事をしてもらいたければ、このような制御的な条件付き報酬を提供するという考えが染みついています。しかしそれは正しい方法ではありません。もっと洗練された、ニュアンスのある方法があります。
人々に給与を支払わないということではありません。変動報酬を全く設けないということでもありません。それは人間とは何か、そして何が本当に人々を動機づけるのかについて、もう一度考え直す必要があるということです。
ダン、私自身の人生での例を挙げさせてください。高校生の時、私の両親は学業に非常に焦点を当てており、子供たちにも同じように期待していました。ある時、私は能力を十分に発揮していなかったかもしれません。10年生の時だったと思います。
10年生の男子が能力を十分に発揮していないなんて、想像もできませんね。
母は「ルーファス、Aを取るごとに50ドルあげる」と言いました。金額は正確には覚えていませんが、意味のある額でした。当時の私は金欠でしたから、その50ドルは本当に欲しかったのです。
しかし、覚えているのは、この提案に対して内心激怒していたことです。本当に動揺していて、なぜ動揺したのかをうまく説明できませんでした。なぜなら、明らかにそれは自分の理由で、自分の誇りと尊厳から成功するという感覚を奪われたからです。
まさにあなたがDriveで予測したような効果がありました。短期的には「数百ドル稼げるかもしれない」と思って動機づけられましたが、学業の達成が自分のものではなく、誰か他の人のためのものになってしまったと感じさせました。私のためではなく。そして実際には意欲を失わせる効果がありました。私は非常に複雑な感情的な反応を示したのです。
これは面白いですね。幼稚園児でも見られる現象です。この素晴らしい研究を覚えていらっしゃると思いますが、説明しますと、絵を描くのが好きな幼稚園児のグループを3つに分けます。グループ1は「この時間に絵を描けば、グッドプレイヤー証明書をもらえます。青いリボンが付いていて、名前が書かれていて、星が付いている素敵な証明書です。欲しくないですか？」と言われます。
グループ2は事前に何も言われませんが、絵を描いた後に証明書がもらえます。グループ3は何ももらいません。2週間後、事前に証明書を約束されたグループの子供たちは、報酬を約束されなかったグループよりも、絵を描く頻度が減り、熱意も低下しました。
これは重要なことですが、報酬をもらわなかったグループと、報酬を約束されずに後から報酬をもらったグループの比較です。そしてこれらは、元々絵を描くのが好きな子供たち、小さい頃からスケッチや漫画を描くのが好きな子供たちとして特定された子供たちです。
これはとても良い例です。あなたがそのことに触れてくれて嬉しいです。なぜなら、報酬自体が問題なのではなく、条件付きであることが問題だったからです。後から報酬をもらった子供たちは、報酬が条件付きではなかったため、絵を描き続けました。しかし「絵を描けば、これがもらえる」と言われた子供たちは、基本的に「報酬なしで絵を描くのは馬鹿がすることだ。自分の意思では描かない」と言うようになりました。
この内発的動機づけのクラウディングアウト（押し出し効果）については、その後も研究が進められています。本を書いた当時、私はその証拠が非常に明確だと考えていました。今でもその可能性の方が高いと思いますが、if-then報酬があらゆる状況で常に内発的動機づけを押し出すという100%確実な証拠があるとは言えないと思います。
それについては以前ほど確信が持てなくなりました。真実である可能性の方が高いと思いますが、100%確実とは言えません。その後の研究では、有害な効果が以前考えられていたほど深刻ではないことが示されています。なぜかはまだ分かりません。しかし重要なのは、報酬自体ではなく、条件付きであることが問題を引き起こすということだと思います。
そうですね。本の中のさまざまな議論を支持するものとして、実際に興味深いのは、この15年間で世界は、少なくともこの国では、企業の運営方法や人々の生活の送り方において、内発的動機づけと自律性などにより大きな焦点を当てる方向に大きく動いているということです。
子供たちの話をしている間に、Driveの中のこの一節が大好きです。子供たちは内発的動機づけがどのようなものかの輝かしい例を提供してくれます。もし私たちがグッドプレイヤー証明書などで台無しにしなければの話ですが。
あなたはこう書いています。「小さな子供の人生は自己目的的な、つまり自己動機づけられた経験で溢れています。子供たちはある流れの瞬間から次の瞬間へと飛び回り、喜びの感覚に促され、可能性のマインドセットを持ち、ウェストポイントの士官候補生のような献身さで取り組みます」
そしてもちろん、ある時点でこのような自己動機づけられた喜びをもって生きることをやめてしまいます。あなたは伝説的なミハイ・チクセントミハイと昼食をとりながらこの話をしました。彼にはこれについての説明がありましたね。
私が覚えている限りでは、彼は「年を重ねるにつれて、自分のしていることが子供っぽいと恥ずかしく思い始める」と言っていました。私が本から受け取った印象の一部は、私たち全員が、もっと子供のような喜びと好奇心と没頭をもって生きたいと思っているということです。そして私たちは人生のある部分で、大人らしさというものを取り除く必要があるということです。
そうですね、それには一理あると思います。ただし、成熟することにも価値があります。私たちが大人の人生を、壁にぶつかったり、おむつをしたり、砂場のバケツをひっくり返したりして過ごすべきだとは思いません。しかし、そこには何かがあります。そしてその多くは社会的・文化的なものです。
チクセントミハイが部分的に言っていたのは、私たちはある種の状況に置かれ、ある種の環境に置かれると、「ここではそういうことはしません」というメッセージを受け取るということです。「教室で6時間黙って座っていなさい。この内容に興味がなくても関係ありません。これがあなたがすることです。この問題をより良い方法で解決できても、先生の求める答えを出しなさい」というように。
そうやって私たちから打ち出されていくのだと思います。そして興味深いのは、これは再び前提に戻りますが、人間の本質についての前提は何かということです。人間の本質についての私の前提、つまり人間とは何かについての私の前提は、自律的で、自己決定的で、好奇心旺盛で、意味を求める存在であり、そのような子供たちの方が真の人間の本質をよりよく反映していると思います。
そして大人がそうでない場合、私はそれを個人の欠陥とは見ません。本質的に、そのような環境で生き残るための学習された行動だと見ています。
そうですね。そしてDriveであなたが言うように、多くの大人が欠いているのは、自律性、熟達への道筋、そして目的意識です。これらは本質的に、内発的動機づけ、あるいはあなたが言うタイプIの世界との相互作用の3本柱です。
これらについて少し話し合いましょう。そしてもしかしたら、これらのトピックについてのあなたの見方がどのように変化したのかについても。たとえば自律性から始めましょう。あなたは自律性には、タスク、時間、テクニック、チームについての自律性があると言っています。
明らかに、完全な自律性を持つことはできませんが、どのように考えていますか？私は、アメリカ人は概して15年前にこの本を書いた時よりも今の方が多くの自律性を持っていると思います。そしてそれは願わくば、人々が仕事から得る喜びに良い影響を与えているはずです。
自律性の重要性と、それがどのように、もしくは変化したかどうかについて、どのようにお考えですか？
これらのアイデアと世界との相互作用、そしてその後の研究についての私の経験から、その側面はかなりしっかりしていると思います。本当にそう思います。そして一歩下がって聴衆のために説明すると、基本的に要約すると、私にとって職場で人々を動機づけるための最良の方法は、優秀な人々を雇うことです。
非常に良い給与を支払います。お金のことを考えずに仕事のことを考えられるほど十分な給与を支払います。そしてこの自律性、熟達、目的を提供します。そしてこれらの要素に到達すると、自律性は本当によく持ちこたえています。
さらに重要なのは、過去5年間で自律性について大規模な実験を行ったということです。本当にそうでした。私は最初の本「フリーエージェント・ネーション」でリモートワークについて書きました。人々は私が狂っていると思いました。「それは決して機能しないだろう。技術がない。人々が一人で仕事をすることを信用できない」と。
そして2020年3月に、何億人もの人々が4日間でそれを実現する方法を見つけ出し、数年間それを続けました。つまり、人々は自律性を大切にし、自律性を理解できることの実証があるということです。自律性と説明責任は相反するものではなく、実際に自律性は説明責任への道筋となり得るし、そうあるべきです。
自律性の考え方は非常に深まり、人々は職場復帰方針に反発しています。15年前にリモートワークの後にこのような職場復帰の命令があっても、人々は「はい、上司」と言っていたかもしれません。今はそうは言いません。「何を言っているんですか」と言います。
昨年のピュー・リサーチの5,000人以上を対象とした調査では、自営業者の62%が仕事に「非常に」または「とても」満足していると回答したのに対し、自営業でない人は51%でした。つまり自営業者の方が20%も高い満足度を示しています。
そして、あなたが言うように、私はこれについて書きました。「フリーエージェント・ネーション」で20年前に議論しました。
この広いトピックについて興味深いのは、一部のアイデアや本は受け入れられ、一部はそうでないということです。それは受け入れられたものの方が良いということではありません。それは時にはそれが適切な瞬間のための適切なアイデアだということを意味します。
「フリーエージェント・ネーション」は、有権者より先を行きすぎていたと思います。その本で述べた多くのことを、私は今でも支持しています。本当にそうです。また、厚かましく聞こえる危険を冒して言えば、その本の多くのことで私は正しかったのです。
しかし、その本は私や他の人々が行った他のことほどのインパクトを持って受け入れられませんでした。なぜなら、それは適切な瞬間ではなかったと思うからです。良いアイデアだったと思いますし、ほとんどの部分で正しかったと思いますが、そのための適切な瞬間ではなかったのです。
Driveは金融危機の直後に出版されたことを覚えておいてください。2年前に出版されていたら、うまくいかなかったかもしれません。なぜなら「待てよ、何かがおかしい」という感覚があったからです。最初から読者から聞いた、作家にとってとても嬉しいことの一つは、「私にはこれが正しくないという直感、この直感がありましたが、それを説明する言葉がありませんでした。この本がそれを説明する言葉を与えてくれました」ということです。
そしてその感覚は、おそらく金融危機の直後の方がより大きかったと思います。世界はおそらくその時の方が、これらのアイデアにより receptive（受容的）でした。別の時期に出版されていたら、これほどうまくいかなかったかもしれません。それは単に、このゲームがどのように機能するかということです。それをコントロールすることはできません。
そうですね、タイミングは非常に重要です。次々と出版される本を見ると…しかし、2001年の「フリーエージェント・ネーション」の出版と2020年のCOVID-19の始まりの間に起こったことの一部は、双方向のビデオコミュニケーション技術が格段に良くなったということでもあります。
2001年にも非常に基本的なビデオストリーミングはありましたが、2020年までには本当に高品質なビデオストリーミングがありました。それを可能にした多くのツールが登場し、2020年の方が2001年よりもはるかに可能性が高かったと思います。
しかし、データを見ると、この国では長い間、徐々に自営業が増加する方向に向かっていたと思います。他にも興味深いことがあります。あなたは私が時々Uberやリフトの後部座席でおしゃべりになることに驚かないでしょう。他の人間との素晴らしい出会いの機会だと思うからです。
もちろん、ドライブシェアや配車サービスに参加している多くの人々に対する適切な給付や報酬の不足など、深刻な問題があることは確かです。そしてこの職業は自動運転技術の台頭とともに時代遅れになるかもしれません。
しかし、驚くほど一貫して人々が「この仕事の柔軟性が大好きです。自分がボスで、自分で時間を選べます」と言うのです。確かに、ロケット科学ではありません。本の中であなたが言うような「アルゴリズム的な仕事」、決まりきった仕事です。しかし、人々が本当に好むような尊厳と自律性があるのです。
考えてみてください。それについてさらに掘り下げてみましょう。Uberでは、ほとんどの仕事と対照的に、時間に関する自律性があります。いつ働くかを決めることができます。また、タスクに関する自律性もあります。仕事の依頼が来ても、断ることができます。普通の仕事ではそれは非常に難しいことです。
つまり、時間に関する自律性があり、タスクに関する自律性があり、テクニックについてもある程度の自律性があります。さらに、これは内発的動機づけの別の側面に関係すると思いますが、ルーティン的な仕事であっても、そこには多様性があります。
さまざまな種類の人々と話をする機会があり、おそらくその町や市のさまざまな場所を見ることができます。しかし、特に時間とタスクに関する自律性が、人々がそれをしたいと思う大きな理由です。
熟達について、あなたは本の中で3つの法則があると言っています。熟達はマインドセットであり、痛みを伴い、漸近線的だと。マインドセットが熟達にとって重要だと言う時、おそらくキャロル・ドゥエックの仕事を指していると思います。
彼女は「マインドセット」という本を書きました。その本は2006年に出版され、あなたがDriveを書く数年前、あるいはちょうど執筆中だったかもしれません。しかし、彼女の仕事はその時点ではそれほど広く知られていなかったと思います。Driveを書く上で影響を受けましたか？
はい、そうでした。実際、彼女にはもう一冊、とても学術的な本があり、タイトルは思い出せませんが、私はそれを多く使用しました。彼女の本は素晴らしい本で、誰もが読むべきです。数年後にペーパーバックで本当に人気が出ました。
最終的に、この良いアイデアが十分長く残り続けて、そのための瞬間が訪れたのかもしれません。確かに、この成長マインドセットという考え方は、当時は比較的新しい概念でした。今ではずっと広く知られ、熟達の一部となっています。
それは、自分の能力を向上させることができる、学び、成長し、何かをより上手くできるようになれるという考えです。あなたの能力は固定されていません。あなたの知性は固定されていません。努力と勤勉さと練習を通じて、より良くなることができます。
そして、何かをより良くできるようになることは、私にとって人間であることの最も素晴らしい経験の一つです。あなたの小さな子供たちの話に戻りますが、ルーファス、彼らが何かをより良くできるようになった時、何かを習得した時、それはお祝いの理由となります。
そして、私はマネジメントにおいて、あるいはより良いのは、チームを導くことにおいて、なぜならマネジメントという言葉は今日では使いたくない言葉かもしれないからです。人々はマネージされたくないのです。おそらく導かれ、方向付けられ、しかし自律性と熟達と目的を与えられたいのです。
しかし、私の心に残っているのは、チームを率いる時に、私は何社かを立ち上げる大きな喜びを得ましたが、飛び跳ねて人々を動機づけようとすることはできますが、本当に効果があるのは、みんなで進歩の証拠を作り出し、その証拠に注目することです。
実際に、段階的に良くなっているという証拠を文書化し、伝えなければなりません。なぜならそれが私たち全員が気にかけることだからです。そして、進歩が見られない時の透明性と正直さも、それにとって重要です。
その通りです。この本が出版された後に出されたテレサ・アマビレの研究は、進歩が仕事における日々の最も重要な動機づけ要因であることを完璧に確認しています。
マネジメントに関して、本書では二人の偉大な社会科学者、エドワード・デシとリチャード・ライアンの物語を語っています。彼らは何十年もの間、ニューヨーク州ロチェスターで研究を重ねてきました。私が彼らを訪ねて話を聞いた際、デシはマネージャーにとって最も重要な一文を語ってくれました。それは「モチベーションは他人が人にするものではなく、人が自分自身のためにするものだということを理解しなければならない」というものでした。
多くの人々はマネジメントされることを望んでいません。彼らは刺激を受けたり、導かれたり、励まされたり、挑戦を受けたりすることは望んでいますが、マネジメントは一種のコントロールの形態だからです。
権威に対する人間の反応には2つあります。反抗するか、従うかです。しかし私たちが本当に望んでいるのは関与です。管理やコントロールは結局のところ従順さに関するものですが、ビジネスの場面では確かに従順さが必要な場合もあります。
しかし、人工知能や自動運転車の時代において、機械が人間の仕事の一部を担うようになる世界では、従順な人々の軍団は必要ないでしょう。外発的モチベーションは、アルゴリズム的な、つまり退屈な仕事をさせる際には有効です。しかし、そうした退屈な仕事はどんどん消えていっているのです。
2009年当時は、アルゴリズム的な仕事のオフショアリングが人々の関心事でしたが、2024年、2025年になると、そうした仕事はアルゴリズムによって行われるようになっています。
人間に残される仕事は、内発的モチベーションによってサポートされる必要のある種類のものとなります。人々は、創造的で対人的で目的のある仕事をするために、内発的にモチベートされる必要があるのです。
2005年に私は『A Whole New Mind』という本を書き、アルゴリズム的な左脳的仕事から、より芸術的で共感的で創造的な右脳的仕事へと移行していくという主張をしました。しかし、その本で間違えた点もありました。例えば、機械は顔を認識するのがやっとで、表情から感情を読み取ることはできないだろうと書きましたが、申し訳ありません、それはもう実現してしまいました。
コンピュータはソネットや歌を書くことはできないだろうと言いましたが、それについても分かりません。私は技術が特定の種類の右脳的作業をどれほどできるようになるかを大きく過小評価していました。
私たちに必要なのは、機械知能と競争するのではなく、それを補完するようなことができることです。それは『A Whole New Mind』で私が話していたこととは少し異なりますが、より創造的で反復的で、趣味や判断力、洞察力に関することであれば、人々をコントロールする必要はありません。
人々には自己決定的で、熟達を求め、意味を追求する存在であってほしいのです。熟達には痛みが伴い、それは漸近線的なものです。垂直な線に近づいていくものの、決して触れることはありません。
このポッドキャストを5年間主催してきて、上手くなってきたと感じていますが、まだまだ学習曲線の途中だと感じています。それが私を非常に強く関与させている素晴らしい挑戦なのです。常に他のポッドキャストから学び、アプローチを磨いています。
漸近線が平らになり、2本の線が近づくにつれて、報酬が減少するのではないかと思います。ダンも執筆以外の新しい創造的な挑戦に取り組んでいますが、それは熟達の漸近線において、より高いレベルに達した後に、何か減少する挑戦があるのではないかということを考えさせます。
20年と7冊の本を経て、本を書くことをマスターしたかと聞かれれば、絶対にそんなことはないと答えるでしょう。しかし、かなり上手くなりました。残りの人生をかけてもマスターできるとは思いませんが、7冊目から8冊目への改善幅は、1冊目から2冊目、あるいは1冊目から6冊目への改善幅ほどは大きくないでしょう。
私たちは内発的にモチベートされた人間なので、しばしば異なる種類の挑戦を求めます。私自身も新しいプロジェクトに挑戦しています。本を書くことに隣接してはいますが、全く異なる戯曲を書き始めました。それは私にとって未知の領域で、必ずしも得意なものではなく、外発的な報酬も全くありません。
しかし、私はそれを学習の傾斜のためにやっています。まだまだ遠くに目標があるので、一日の終わりには朝よりも上手くなっているという感覚を得られるのです。それ自体が素晴らしいことです。
内発的モチベーションの3本柱の最後は目的です。この本を書いた時から、目的に対する私の見方は変わりました。完全に正しくはありませんでした。本書では、目的を人々が大きな超越的なことを行うモチベーション、自分より大きな何かのために日々行動するモチベーションとして描きました。
飢えた人々に食べ物を与える、気候危機を解決する、切実に医療を必要としている人々にヘルスケアを提供するなど、証拠は明らかにそれが強力なパフォーマンス向上要因であることを示しています。
しかし、それは目的の唯一の形態ではありません。より小さな目的、私が「小文字のp」の目的と呼び始めたものがあります。最初の目的を「大文字のP」の目的と呼んでいました。
小文字の目的とは、顧客の問題解決を手伝う、チームメイトがプロジェクトを完了するのを助ける、家族を養うといったものです。大きく超越的ではありませんが、小さく、局所的で、日常的で、非常に重要なものです。それがパフォーマンス向上要因であることを示す多くの証拠があります。
これらは互いに対立するものではありません。大文字のPの「違いを生む」ことと、小文字のpの「貢献する」ことは異なると考えることが重要です。私はこれを見逃していました。なぜなら、大文字のPの目的は少し威圧的だからです。
毎日オフィスに来て何か大きく超越的なことをするというのは現実的ではありません。そういうものではないのです。確かにそういう瞬間はあり得ますし、それはパフォーマンスを向上させます。組織にはそういった瞬間や機会が私たちが認識している以上にありますが、小文字のpの目的も非常に重要なのです。
私が好きな研究の一つに、カフェテリアの調理師に関するものがあります。調理師は客を見ることができず、客も調理師を見ることができませんでしたが、iPadを設置して調理師が客を見られるようにしたところ、食事の質が向上しました。
インセンティブも、シフト前の士気を高めるミーティングも、ボーナスもありませんでした。単に「ああ、そうか、これが私のやっていることなんだ」と、自分の仕事の意味を見ることができただけでした。彼らは飢えた人々に食事を提供していたわけではなく、ボストンのカフェテリアで昼食を作っているだけでした。
しかし、自分が貢献していることが見えたことで、パフォーマンスが向上したのです。これが、私がこの本で自分を責めている一つの側面です。目的について高すぎる考えを持っていたのです。日々の、とても意味のある、自分の周りの誰かに直接貢献するという種類の目的を見逃していました。
ここで一旦立ち止まって、学んだことを振り返ってみましょう。ダンの主張は、人間のモチベーションに関して、私たちは外発的モチベーションに多くの注目を集めすぎているということです。それは昇給のような肯定的なものかもしれませんし、業績改善計画のような否定的なものかもしれません。
本当に人々をモチベートしたい、あるいは自分自身をモチベートしたいなら、内発的なレバーを引く方が良いのです。まず、人々に自律性を与えましょう。私たち全員が人生にある程度のコントロールを持ちたいと思っているからです。運転席に座っているような感覚を持ちたいのです。
次に、熟達への道筋を与えましょう。人間として、物事を少しずつ上手くなっていくことほど大きな満足感を得られるものはないからです。最後に、人々には明確な目的意識が必要です。私たちは自分より大きな何かのために働いている時に最高の仕事ができます。
しかし、それは世界を変えるようなものである必要はありません。気候危機を解決したり、世界の貧困を終わらせたりする必要はありませんが、たとえ小さなものであっても、貢献しているという感覚は必要です。
一部のビジネスリーダーはこれらのアイデアを意図的に取り入れています。しかし、『Drive』が出版されてから15年、世界は常にそうであるように、ビジネス書が何を言うかに関係なく、前進し、進化し、変化してきました。
休憩後に、それらの変化の波及効果について話し合いましょう。
私はジェシー・ヘンプルです。Hello Mondayのホストを務めています。20代の頃は、キャリアに対して望むものが分かっていましたが、人生の中間地点にいる今、何も確かなものはありません。仕事は変化し、私たちも変化しています。そしてそれをどう理解すればいいのかを示すガイドブックはありません。
そこで毎週月曜日に、仕事について、そして仕事が私たちの人生にどう適合するのかについて深く考えている人々との対話をお届けしています。キャリアの方向転換について、目的とそれを見分ける方法について、幸せがどう組み込まれるのかについて、そしてより多くの報酬を求める方法について話し合います。
Hello Mondayコミュニティにぜひ参加してください。一緒に未来を考えていきましょう。Hello Monday with Jesse Hempleはポッドキャストを配信しているどのプラットフォームでもお聴きいただけます。
Agent ForceとSalesforce Data Cloudを使えば、顧客の要求の増加に対応するAIエージェントを展開でき、チームは顧客関係の構築により多くの時間を費やし、反復的で価値の低いタスクに費やす時間を減らすことができます。これは、Data Cloudがお客様のすべての顧客データを、それがどこにあろうともAgent Forceに提供するからです。
その結果、エージェントは顧客を深く理解し、支援なしで行動することができます。これこそがAIの本来あるべき姿です。salesforce.comでご利用を開始ください。
では、『Drive』が出版されてから15年で世界がどのように変化したかについて話を戻しましょう。より多くの人々がリモートワークをするようになり、労働者の自律性が高まったことについて話しました。
また、この15年間で組織のフラット化についても話しましょう。この15年で起きたことの一つは、テクノロジー企業が今や間違いなくリーダーとなり、世界で最も価値のある企業はすべてテクノロジー企業となったことです。
彼らは事業や経営の世界でより圧倒的なリーダーシップのポジションを持っており、よりフラットな組織と文化を持つ傾向にあります。労働統計局によると、中間管理職のポジションは数十年にわたって減少し続けています。
これは『Drive』で書かれていたことで、実際に起きているようです。これは組織内のチームのより大きな自律性という感覚と合致しているように見えます。それは一般的に正しいと思います。しかし、もちろんそこにはニュアンスがあります。
例を挙げましょう。10年前、ホラクラシーという考え方がありました。自分の仕事は好きな時に、好きな場所で、好きな人と、好きなように行えるべきだという考えです。役職も階層も上司もいません。
当時、それが出てきた時、人々は「ああ、これは『Drive』のようなものだ」と言いましたが、私はこれについては分かりません。人類は常に何らかの階層を確立してきました。それを常に最初の選択肢にすべきではありませんが、階層には機能があり、効率性があります。
だから階層が完全になくなることはないでしょう。テクノロジー企業の中にも階層はありますが、フラットさもあります。これは量子的なことです。彼らは階層的ですか？はい、少しです。フラットですか？はい、少しです。
今日のアマゾンやNVIDIA、アップルを見れば、1974年のHPよりは階層が少ないでしょう。しかし、まだ階層は存在し、かなりのフラットさもあります。これは技術の結果であり、より啓発された経営実践の結果です。
また、今日の個人、特に才能のある個人は、組織が才能のある個人を必要とする以上に、組織を必要としないという事実の結果でもあります。そのため、非常に才能のある個人には追加の交渉力があります。
あなたがスター的なソフトウェアエンジニアや機械学習の専門家であれば、今はリモートワークを許可されるでしょう。いつオフィスに来るかの自律性が欲しい？大丈夫です。犬を職場に連れてきたい？問題ありません。このチームではなくあのチームで働きたい？了解です。この種の仕事をしたい？いいでしょう。
これらすべての要因が組み合わさって、一部の人々により大きな自律性を与えています。職場のトップからボトムまでではありませんが、多くの人々にとってはそうなのです。
おそらくそれは、何十万人、おそらく何百万人もの人々が『Drive』を読んだからかもしれません。確かに影響はありました。私が好きなデータポイントの一つは、公益企業の増加です。
本書では、トムズ・シューズについて詳しく書きましたが、これは実は2007年にBコーポレーションが設立される直前に設立されました。最初のBコープはパタゴニアとベン&ジェリーズでした。本を書いた2009年当時、認証されたBコープは200社未満でした。
2021年までに4,000社となり、2024年には9,400社のBコープが77カ国、153の業界に存在しています。より目的を持った倫理的なミッションを持つ企業の真の草の根的な動きがここ15年で起きているように感じます。
すべての企業がそうというわけではありませんし、必ずしもどこでも標準となっているわけではありませんが、5年前、10年前、15年前、20年前、25年前に比べてはるかに一般的になっていると思います。コンシャス・キャピタリズムの台頭にも見られます。
また、個々の従業員の選択にも見られます。高いレベルでは、会社が自分たちの道徳的感性を傷つけるようなことをした場合、より離職する傾向にあります。あるいは「素晴らしい会社」だけでなく「良い会社」で働きたいと考える傾向が強くなっています。
私が大学を卒業した頃は、良い会社はほとんどありませんでした。そもそもそれは選択肢の一部ではありませんでした。価値のあることをしたければ、会社では働かず、組織に加入するか、教師になるか、非営利団体で働くかでした。
本書では、利益動機の付随物として目的動機について話しています。私は利益動機を支持しています。利益動機は人類の進歩のエンジンでした。それは疑いの余地なく重要なことですが、唯一のものではありません。
多くの人間が、組織として結集した時、目的意識によってモチベートされると思います。
ミレニアル世代について文句を言うのは楽しいことですが、特に私はショーの非常に才能のあるプロデューサーであるミレニアル世代のケイレブと密接に仕事をしているので、世論の変化に対してミレニアル世代にいくらかの信頼を与えなければなりません。
最近のデロイトの調査によると、ミレニアル世代の43%とZ世代の50%が、個人の倫理的信念に基づいて仕事や案件を拒否したことがあり、ほぼ同数が雇用主を断ったことがあるとしています。
データは、若い労働者がさらに、彼らが働く企業や、その企業内の特定のプロジェクトが人類に利益をもたらしているかどうかに焦点を当てていることを示唆しています。それは興味深いことです。
私は人工知能の世界で起きていることに特に魅了されています。私の視点からは、賭け金はかなり高いと思います。主要なテクノロジー企業が人工知能を責任を持って開発することが重要だと考えています。
2024年、このショーではビル・ゲイツ、ユヴァル・ノア・ハラリ、バークレーAIプログラムを運営するスチュアート・ラッセルを迎えましたが、彼らは皆、AIが安全に開発されなければ存在的脅威となる可能性について非常に警戒しています。
では、私たちに何ができるでしょうか？従業員の文化と価値観が、本当に重要な変数の一つのように思えます。ダリオ・アモディアというミレニアル世代がいました。彼はOpenAIでGPTの開発を主導していましたが、OpenAIを去ってAnthropicを立ち上げました。
最終的にOpenAIのトップクラスの人材12人が去って、Anthropicに加わりました。これは公益企業で、彼らは意図的に、AIの開発倫理における「トップへのレース」と呼ぶものを作り出し、責任ある開発の基準を設定しています。
そして、それが分野の最高の開発者たちを引き付けているのです。私の考えでは、これは目的を持ったビジネスの方向性と、ビジネスへの倫理の適用が、本当に才能のある人々のモチベーターとして機能している非常に興味深い例であり、AIと人類全般にとって重要な役割を果たす可能性があります。
それは、私は…つまり、ハラリとのインタビューで、彼は非常に警戒的でした。彼が言うように、私たちは人間に神のような力を与えているのであり、それには何らかの防護柵が必要です。道徳的な観点がなければなりません。
私は実際、それらの人々ほど警戒的ではありませんが、一方で、初期段階にある時、なぜマイナス面や警戒に過度に注目しないのでしょうか。長期的に深刻な害を防ぐことができるかもしれません。
開発自体にはそれほどのエネルギーがあるので、これらのものの創造性やパワーを損なうとは思いません。私のP-Doom（破滅確率）は明らかにあなたより高いですが、それでも私のP-Doomはそれほど高くありません。
それは部分的に、私が冷戦の子供だからかもしれません。アメリカとソ連が相互確証破壊で互いを吹き飛ばすだろうと言って育ちました。何をする理由もないので、ニルヴァーナでも聴いていましょうと。私もそうでした。それは実際には起こりませんでした。
だから、私のP-Doomは比較的低いのです。とはいえ、私は間違っていたこともあります。
AIと仕事の未来について考えると、ビル・ゲイツは私たちと話した時、彼の最大の懸念の一つは、目的の浸食だと言いました。AIの構築が私たちが行う最後の本当に難しいことになるかもしれないと考えているのです。
しかし、生存のための仕事の緊急性が少なくなる世界で、人間のモチベーションと目的をどのように考えるかについての興味深い質問があると思います。これは新たに浮上してきた問題です。
この質問に答えるために、2つの異なる帽子をかぶることができます。まず、より煩わしい帽子から始めましょう。それは経済学者の帽子です。ゲイツは、労働経済学者が「労働量の誤謬」と呼ぶものに陥っています。
それは、行うべき仕事の量は有限であり、それらをより効率的に行う方法を持つようになると、人々は何もすることがなくなるという考えです。これは産業革命でも情報革命でも予測されましたが、決して真実とはなりませんでした。
AIが私たちが行う最後の難しいことだとは信じがたいです。宇宙から鉱物を採掘したり、月を植民地化したり、人間の寿命をさらに100年延ばしたりすることもできます。難しいことはまだまだたくさんあると思います。決して尽きることはないでしょう。
また、広範な失業が起こるとも思いません。なぜなら、私たちはこの映画を前にも見たことがあるからです。ジョン・メイナード・ケインズという偉大な経済学者は、40年代に「そう遠くない将来、私たちは週12時間労働で、広範な余暇を持つことになるだろう」と言いました。それは決して起こりませんでした。
1960年代、ジョンソン大統領は、コンピュータという新しいものの影響を評価するために、当時の最も賢明な労働経済学者たちによるブルーリボン委員会を設置しました。2000年には何が起こるのか？ああ、コンピュータが誰もの仕事をすることになり、広範な失業が起こるだろうと。それは起こりませんでした。
だから、私はそれについてそれほど警戒していません。それが経済学者の帽子です。心理学者の帽子は、人間は意味を求める生き物だと言います。人間は挑戦を求め、新しい挑戦を見つけ出すでしょう。
私たちの経済が超越と宗教に関連した何かをより中心に構築される可能性もあります。目的意識を求めているのを今でも見ることができます。かつてはヒッピーのものだったヨガ、瞑想、サイケデリクスなどが主流になっています。それらはすべて超越を求めることに関するものです。
人間には創造し、装飾する自然な欲求があります。ジェフ・ベゾスとのインタビューを聞きましたが、彼はテキサス西部の牧場で7000年前の陶器の破片について話していました。それらは装飾されています。なぜ、かろうじて生存できる人々が、美を創造し、芸術を作り出していたのでしょうか。
AGIが存在するからといって、「もう何も気にしない」というわけではありません。人間は人間であり続け、仕事を持ち、することがあり、経済があり、人々は物事を行うでしょう。それが人間のあり方だからです。
私の楽観的な見方は、モチベーション3.0を必要とする仕事をより多く行うようになるということです。モチベーション1.0が生存だったとすれば、私たちは過去50年から100年の間、生存のための仕事は少なくなってきました。
少なくともこの国では、ほとんどの人が基本的な生存のニーズは満たされています。必要性から単調で退屈な労働をすることは、まだ多くの人々が直面していることですが、それは減少しつつあります。
これらの技術トレンド、人工知能を含めて、退屈な仕事のほとんどまたはすべてがなくなるという強い議論があります。残されるのは、モチベーション3.0を必要とする種類の活動、創造的で対人的なつながりに基づく活動です。
これにより、『Drive：私たちを駆り立てる意外な真実』は、さらに1世紀、そしてそれ以上も高い関連性を持ち続けるでしょう。ああ、それはよかった、私の相続人はロイヤリティを必要としています。
そうですね。しかし、そう感じますか？つまり、その意味で先見性があったと思います。矢印は特定の方向を指しています。より大きな繁栄と、より少ない肉体労働の方向を指しています。過去100年間の生活水準の上昇を見れば、息をのむようです。
今日の仕事の物理的な困難さを見ても、すべての肉体的な仕事が無くなったわけではありませんが、以前より肉体的な要求は少なくなっています。では、その糸を少し引っ張ってみましょう。仕事は単調さが減少していきます。アルゴリズム的で面白くないホワイトカラーの仕事の中には、消えていく可能性のあるものもあります。
もし単調なホワイトカラーの仕事をしていた人々が、今はAIがその仕事をするようになり、貧困に陥らないように社会的なセーフティネットがあれば、私たちは公正な社会、幸せな社会、人々が興味深いことをしている社会を持つことができると思います。
私は今日の世界は100年前や200年前よりもずっと面白いと思います。人々はより意味のある、より内発的にモチベートされる、より魅力的なことに時間を費やしています。技術を考えてみてください。ポッドキャストを持っている人の数を考えてみてください。
これは本質的に魅力的で面白いことで、10年前にはできなかったことです。1999年頃、私はeBayで2000年の生活がどうなるかを予測した本をたくさん集めました。約50%が大きく悲観的で、地球は爆発し、資源は枯渇し、失業者が食料を求めて殺し合う焦土の風景になると予測していました。
40%は大きく楽観的で、週3時間しか働かず、結果のない無限のセックスがあり、平均寿命は147歳になり、エネルギーは測定するのも無駄なほど安価になると予測していました。そして10%は、これらの人々は全く注目されませんでしたが、少し良くなると言いました。そして彼らが正しかったのです。
最も面白くない見方が正確だったということですね。私は悲観論者に懐疑的です。楽観論者にも懐疑的です。ただ証拠を見て、証拠が示すのは、特にこの国では時間とともに物事は良くなるということです。
一気に大きく良くなるわけではありませんし、必ずしも全員が同時に良くなるわけではありませんが、良くなっています。2025年に生きたいですか、それとも1925年に生きたいですか？
では、最後の質問です。ウィキペディアによると、あなたは60歳になったばかりですね。『Drive』では60歳になることについて書いていますが、覚えていますか？あなたが45歳の時に書いた一節があります。
人々はこのマイルストーンを迎えると、通常3段階の反応を経ると書いています。最初は「どうして60歳になってしまったんだ？」という驚きと警戒です。60歳は年を取っていると考え、後悔を数え上げ、ミック・ジャガーたちが正しかったことに直面します。欲しいものが常に手に入るわけではないと。そうですか？その経験をしていますか？
はい、そして「後悔を数え上げる」という言葉を使っていたことを指摘してくれて嬉しいです。それを忘れていましたが、結局その件について一冊の本を書くことになりました。徹底的にやりましたね。それは兆候です。
3段階の反応の二番目は、平均的なアメリカ人はさらに25年あると気付くことです。そして三番目の気付きは、過去25年はとても早く過ぎ去ったということです。本当に意味のあることをいつやるのでしょうか？
あなたは意味のあることをかなりやってきたと思います。この境界を越えることについて、15年前に『Drive』の中で描いたことについて、どのように感じていますか？
ちょっと記録を訂正させてください。私は自分がやってきたことについて、そんなに良い気分ではありません。まあまあだと感じていますが、あなたが読んでくれたことに感謝します。実は長い間見返していませんでしたが、それは本の中で最も正確なことかもしれません。
それが私の感じていることそのものです。永遠に時間があるわけではないことを知っています。それを意識していて、ほぼ毎日考えています。チャンスを逃したくありません。25年前を振り返ると、私は約25年間このようなことをしてきましたが、それはあっという間でした。
今夜眠って、明日の朝目覚めて、3回まばたきをして、2049年にあなたと85歳の私、82歳のあなたがポッドキャストのインタビューをする時、チャンスを逃さなかったと言えるようにしたいです。25年の間に本当に違いを生み出し、貢献し、自分に挑戦し、何かを生み出したと。
時間の経過は面白いことに心を集中させますね。残された時間の有限性は、ある意味で贈り物ですよね。
ダン、2049年にまたショーに来てください。それまでの25年間で、私たちはすでに自律性を獲得しましたが、熟達と目的における私たちそれぞれの進歩を振り返ることができます。
それらは漸近線ですから、決して達成することはありませんが、向かって努力し続けます。また、2049年には、あなたが正しかったことを報告できることを願っています。世界は同じだけれど、少しだけ良くなっているということを。
ダニエル・H・ピンクさん、お忙しい中、自律的で熟達した、目的のある人生の時間を割いてくださり、ありがとうございます。会話を本当に楽しみました。
ありがとうございました。素晴らしい時間でした。
ダニエル・ピンクは7冊のゲームチェンジングな本の著者です。すべて挙げましょう。『Free Agent Nation』、『Adventures of Johnny Bunko』、『A Whole New Mind』、『Drive』、『To Sell is Human』、『When』、そして最新作『The Power of Regret』です。
これらはすべて、本を購入できるどの場所でも手に入ります。また、彼はワシントン・ポストでコラムも執筆しています。私は大好きで、「Why Not」という素晴らしいコラムをお勧めします。
ご存知の通り、ダンはNext Big Idea Clubの4人のキュレーターの1人で、マルコム・グラッドウェル、アダム・グラント、スーザン・ケインと共に活動しています。キュレーターとして、時々このショーのホストも務めています。
彼のエピソードをすべて集めた便利なSpotifyプレイリストがエピソードノートにありますので、ぜひお聴きください。素晴らしいエピソードばかりです。
また、ショーノートには、Next Big Idea Classicsシリーズの最初の2つのエピソードへのリンクもあります。『Atomic Habits』の著者ジェームズ・クリアと、『Radical Candor』を書いたキム・スコットとの私の会話です。
このショーを楽しんでいただけましたか？定期的にお聴きいただいていますか？もしそうなら、ぜひあなたの自律性、熟達、目的を活かして、Apple PodcastやSpotifyでレビューを書いてください。このショーのアウトロで読み上げるかもしれません。
次のClassicsエピソードのアイデアがありますか？ぜひお知らせください。あなたの提案をお待ちしています。podcast@nextbigideaclub.comまでメールをお送りください。
今日のショーは、私たちの常駐ミレニアル世代であるケイレブ・ビシンガーがプロデュースし、マイク・トーアがサウンドデザインを担当しました。LinkedInポッドキャストネットワークの素晴らしいチームと働くことは、私たちに自律性、熟達、目的の感覚を与えてくれます。
私はルーファス・グリサムです。来週またお会いしましょう。
ああ、他に…申し訳ありません、これは…ああ、それは私たちの家で火災警報が鳴っています。止められますか、皆さん？最後の数分ですが…チームが夕食を作っているのです。それが背景で起きていることです。
夕食を作る過程で火災警報が作動してしまい、それが背景の音です。私もそれをやったことがあります。かつて火災警報が家の警報システムに繋がっていた時がありました。今はもうそうではありませんが、息子と一緒にフィリーチーズステーキを作っていて、煙が出始めました。
警報が鳴り、消すことができず、自動的にDC消防署に通報されてしまいました。数分以内に消防士が玄関に来て、「いいえ、チーズステーキを作っていただけなんです」と説明しようとしました。本当に恥ずかしかったです。公共のリソースを無駄にしてしまい、本当に申し訳なく感じました。バカなことをして。チーズステーキを1切れ提供しましたか？
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