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アディ・イグナティウス：あなたはアマゾンをスタートアップのように、非常に大きなスタートアップのように運営したいと話していますね。多くのCEOがそう言います。私が興味があるのは、どうやってそれを実現しようとしているのかということです。あなたの会社は巨大で、多くのことが進行中です。どのようにしてそれを機能させようとしているのですか？
アンディ・ジャシー：そうですね。まず、お招きいただきありがとうございます。私たちは世界最大のスタートアップのように運営したいと話しています。実際、アマゾンはすでにDNAとして、そして過去30年間で会社が発展してきた方法に基づいて、非常に素早く動いていると思います。しかし、会社が大きくなると、自然と遅くなってしまうことがたくさんあります。
世界最大のスタートアップのように運営するという点で、私たちはいくつかのことを考えています。まず、私たちが構築するもの、リソースを費やすものすべてにおいて、本当の顧客の問題を解決していることを確認する必要があります。多くの企業、特にテクノロジー企業はテクノロジーに恋してしまいます。
そして彼らはテクノロジーが好きだからクールだと思うものを作りますが、最終的には、何も特筆すべきことを解決していないのです。ですから、スタートアップは顧客の問題を解決しようとすることに対して使命感を持っています。そして、それは私たちが時間を費やすべきことです。
そして多くのビルダーが必要です。不釣り合いなほど多く。ビルダーとは、発明する人、顧客体験を分析してそれがかなり良いものであっても何が間違っているのかを理解し、それを再構築する人だと考えています。そしてスタートアップであれば、オーナーが必要です。
「これが自分のお金だったらどうするだろう？」「すべてのリソースを所有していたらどうするだろう？」と考える人が必要です。「問題のこの部分は自分が担当しているが、残りの部分が解決されているかどうかはわからない。自分の時間を費やすべきか、それとも誰かがやっていると思うべきか？」本当に責任を感じる人が必要です。
これは組織をフラット化する取り組みの一部であり、実際に仕事をしている人々にオーナーのように考えてもらいたいのです。そして本当にスピードが必要です。スピードはあらゆるビジネス、あらゆる時点で不釣り合いなほど重要だと思います。以前の仕事でAWSビジネスを管理していたときには、多くの企業や大企業のCEOと話す機会がありました。
彼らはよく私にこう言っていました。「あなたは理解できないかもしれませんが、私たちは大きな会社です。セキュリティの問題があります。コンプライアンスの問題があります。関わらなければならない多くの組織があります。私たちは単に速く動くことができないのです。」しかし、正直に言って、スピードはリーダーシップの決断だと思います。速く動きたいと決めることはできますが、何が遅くしているのかを理解し、それらの障壁をすべて取り除く必要があります。
そして組織全体が、たとえ間違いを犯したとしても、本当に速く動くことに合意する必要があります。そして、より大きな会社になるとより多くの人がいるので、官僚主義を徹底的に根絶する必要があります。善意ある人々が、特に多くのマネージャーがいると、プロセスを重ねていきます。
そして、すぐにプロセスの上にプロセスがあり、さらにプロセスがあって、人々が本当の仕事をできないほど遅くなってしまいます。そして、スタートアップのように運営したい場合に必要な他の2つのことは、切り詰めて運営することです。すべての新しいプロジェクトに50人から100人が必要だとは考えられません。
クラウドコンピューティングビジネスAWSを始めたとき、ストレージサービスには11人か13人しかいませんでした。コンピューティングサービスEC2は11人でした。少人数で始めて、人々が実際に共感するものを構築し、そこから反復していくことができるのです。そして、リスクを取る覚悟が必要です。
会社が大きくなると、リスク回避的になることが多いと思います。多くの企業（私たちを含む）が成果志向のタイプAの人材を雇っていますが、彼らは失敗することに慣れていません。そのため、何か非常に異なることを追求したいとき、間違えた場合に追放されるのではないかと心配します。
そして彼らは負けないように行動します。しかし、ユニークで異なるものを構築する唯一の方法は、人々がこれまでにやっていなかったことをすることです。リスクを取る覚悟と、時には失敗する覚悟が必要なのです。
アディ・イグナティウス：そこには解きほぐすべきことがたくさんありますね。顧客重視であることや、顧客が求める成果に焦点を当てることは、必ずしもリスクを取ることと一致しないように聞こえます。リスクを取るとは—顧客が何を望んでいるかを正確に知っていれば、それを提供しますが、それはリスクではありません。おそらく先を読んで、顧客が自分でも気づいていないニーズを把握しようとしていることがリスクテイキングの一部なのでしょう。この2つをどう調和させるのですか？
アンディ・ジャシー：そうですね。実際にはかなり一致していると思います。顧客の声を聞くということがあります。適切なフィードバックループを見つければ、顧客は製品や体験の何が問題かを教えてくれますし、変えて欲しいと思っています。つまり顧客の声を聞くことです。
多くの場合、顧客は彼らの心の中で変えてほしいと思っているトップ10の事柄を教えてくれます。しかし、解決しようとしていることについて適切な「なぜ」という質問をすれば、顧客は本当に彼らを悩ませていること、本当に制約していることを教えてくれます。彼らは時に正確にどうすべきかを言えないことがあります。
しかし、彼らの話を聞き、ニーズを理解すれば、彼らに代わって発明することができます。それが私たちがやっていることの多くです。私たちの発明の多くは、顧客が本当に苦労していることを聞くことから始まります。彼らはやり方を教えてくれませんが、私たちはなぜそのような制約が必要なのかを自問し始め、彼らに代わって発明し始めるのです。
アディ・イグナティウス：あなたは経営または文化の面で見直しの真っ最中にあるように見えますね。私が知っていることのいくつかとして、中間管理職の役割を再考していること、チームが一緒に働く方法に対する期待を調整したこと、そして今は全員が週5日オフィスに戻っていることなどがあります。これらのステップの背後にあるものは何ですか？
アンディ・ジャシー：まず最初に言いたいのは、一定期間成功してきた企業のほとんどは、その成功の重要な部分となる文化を持っているということです。それはアマゾンにとって間違いなく事実です。私たちは本当に強い文化を持っていると思います。
しかし、強い文化を維持し続けることは私たちの生得権ではありません。物事は変わります—会社の規模が変わり、目指すビジネスの範囲が変わり、人々の地理的分布が変わります。文化的に成功し続けたいなら、伸びていると思われる文化の部分を強化し続ける必要があります。
私たちにとって、それは世界最大のスタートアップのように運営したいという考えに戻ります。アマゾンはとても賢く、野心的で、やる気のある人々を雇い、彼らにオーナーとして多くの責任を与えてきました。そして、双方向のドアの決断の大部分を彼らに任せています。
双方向のドアの決断とは、そのドアをくぐって間違っていた場合、戻ってくることができ、害がないものです。一方通行のドアの決断は、そのドアをくぐって間違っていた場合、それを取り戻すのが本当に難しいものです。しかし、双方向のドアの決断は、私たち全員が下す決断の圧倒的多数を占め、私たちは実際に仕事をしている人々とそれらのオーナーによって処理されることを望んでいます。
しかし、私たちのように大きくなると、この10年間で非常に成長したので、論理的に多くのマネージャーと多くの層のマネージャーが生まれることになります。それが組織化の方法です。そして、決定会議の前の事前会議の前の事前会議のための事前会議があるようなことが起こります。
あるいは、オーナーたちはもはや決定を所有しているとは感じず、推薦することもできません。なぜなら、その決定は3階層上で行われるからです。それが私たちが制限したいことです。私たちは実際に仕事をしているオーナーが、双方向のドアの決断を所有し、迅速に自律的に動けるようにしたいのです。
これが、会社全体でマネージャーに対する個人貢献者の比率を少なくとも15％増加させるという取り組みの一部であり、第1四半期の終わりまでにすでに達成しています。私たちは組織をフラット化して、より速く動き、より多くのオーナーシップを促進したいのです。
私たちが気づいたもう一つのことは、多くの企業と同様に、人々はほとんどリモートで働いていましたが、2023年5月に週3日オフィスに戻したとき、私たちの発明方法や協力方法の多くの面が改善されたことです。私たちのように多くの発明をしていて、その発明のスタイルがしばしば非常に協力的である場合—会議で一緒にいて、互いに反復していく場合—一緒にいると、その発明はより強力になります。
一緒にいると、互いのアイデアの上に展開することがよりうまくいくことがわかります。実際、時には互いに遮ることが役立つこともあります。なぜなら、より速くより良い場所に到達できるからです。そのエネルギーを感じます。私たちの最高の発明の多くは、何か新しいものを発明しようとして、まだそこに到達していない時の、本当に混沌とした、迷走した会議の後に生まれました。そして、数日後にもう一度会議を開いて解決しようと決めています。そして3人がホワイトボードの前に残って、解決できなかったことを実際にマップアウトします。
あるいは、オフィスに戻る途中で解決策を思いつきます。あるいは、その日の後半に、互いのオフィスの前を通り過ぎるときに解決策を見つけるのです。リモートだと、単に会議が終わり、次のジングルや次の会議に移り、そのタイプの発明を一緒に見つけることはありません。また、文化を教えたい場合、リモートでは見るのがはるかに難しいです。
カメラから隠れている人が多くいたり、カメラを見ているように見えても、実はスプレッドシートで作業したりしています。一緒に会議にいて、ボディランゲージや表情を見ていると、文化をより良く内面化できます。
また、誰かのところに歩いていったり、会議の後に話したりすることで、教えることや見習いの関係もより良くなります。時には難しい会議があります。私は「アディ、あれが難しい会議だったと驚かないでください。これは本当に難しいトピックです。次回戻ってくるときには、これら3つのことを考えてください」と言うかもしれません。
リモートだとそのようなやり取りはあまり起こりません。そして、私たちは一緒にいた方が顧客とビジネスにとってはるかに良いことに気づきました。
アディ・イグナティウス：多くのデータによると、実際には柔軟性やリモートワークが生産性を向上させる可能性があり、労働力は引用符で「それを望んでいる」と示しています。そのデータは間違っていると思いますか？それとも、これはもう少し無形のものだが、あなたが言うように、イノベーションのためにこれが有益だと感じているということですか？
アンディ・ジャシー：正直に言って、測定することは非常に難しいと思います。私たちも多くの測定を行ってきました。私たちのデータはあなたが言ったことを示唆していません。
また、そのデータを見たとき、それを測定することは本当に難しいです。どうやって発明がうまくいっているかを測定するのでしょうか？実際には、発明がどれほどうまくいっているかは、おそらく数年経たないとわかりません。なぜなら、発明プロセスを経るのに時間がかかり、チームを雇用する必要があります。
そして製品を構築し、市場に出し、人々がそれに反応するのを見る必要があります。多くの場合、いくつかの反復が必要です。ですから、測定することは非常に難しいです。しかし、私自身は製品や発明の会議に多くの時間を費やしています。
対面とリモートでは比較になりません。
アディ・イグナティウス：なるほど、興味深いです。あなたが触れたいくつかのトピックの1つは、どのように永続的にイノベーションを起こし、どのようにするかということです。私はこの問題について聞いている多くの人々が、「そうだ、この問題—複雑すぎて何もできない。報告や管理の層があるからだ」と思うでしょう。それは多くの人に共感されると思います。あなたはしようとしていることについて話しました。しかし、会社、おそらくより大きな会社で、これらの層、この複雑なマトリックス層を持ち、それから抜け出して緊急感を持ちたいと思っている場合、アドバイスを端的に言うとしたら何でしょうか？
アンディ・ジャシー：まず、私は私たちがそれを完璧に解決したとは思っていません。
常に反復し続ける必要があります。しかし、最初のステップはそれに対処したいと思うことです。そして実際にはそれに対処するのは簡単ではありません。なぜなら、ある方法で運営することに慣れてしまうと、それが不可能に思えるからです。どうやって組織構造を変えて多くの官僚主義を失うことができるのでしょうか？だから、最初のことはリーダーシップチームが実際に変えたいと決め、行動を起こすことだと思います。
そして、もちろん、組織ごとに異なります。しかし、私たちの場合、個人貢献者と実際に仕事をしている人々により多くのオーナーシップを持たせたいと強く感じました。だから、フラット化し、マネージャーを減らすという行動を取ったのです。実際に何が起こっているのかを可視化することも重要です。
組織をフラット化し、マネージャーに対する個人貢献者の比率を高めるという目標を発表したとき、「no bureaucracy」というメールエイリアスを作り、官僚主義を経験していると思う会社の誰にでも、このエイリアスで私にメールを送るよう奨励しました。プロセスと官僚主義の違いを説明しようとしました。
時には人々はプロセスが好きではないだけで、それを官僚主義と言います。そして、ある程度の規模の会社はほとんど、適切に拡大するためにプロセスが必要です。しかし、本当に違いがあります。その違いは多くの場合、本当の創造的価値を加えないプロセスが層になっていることです。現時点で1000以上のメールを受け取っていますが、すべてが真の官僚主義ではありません。
時にはこのマネージャーが好きではないと言っている人もいます。ですから、それは1000の純粋な官僚主義の例ではありませんが、十分あります。私はすべてのメールを読み、私の組織の関連するリーダーたちも読んでいます。これらのメールのおかげですでに375のプロセスを変更しました。多くの企業がそうであるように、大きな組織がある場合、組織の深いところにある官僚的な障害を見ることは本当に難しいです。
しかし、その可視性を得ることで、それらを見れば多くのことを改善できますし、変えようと決心すれば変えることができます。また、会議でチームに官僚主義を許容しないことを強調する機会を探すようになります。だから、最初は決意から始まると思います。
次に、最初にどこに最大の問題があると思うか把握する必要があります。そして、すべての問題がどこにあるかを見るための良いフィードバックループが必要で、それを継続する必要があります。
アディ・イグナティウス：AIについて話したいと思います。アマゾンは大規模にAIに参入するのが比較的遅かったと考えるアナリストがいたことを知っています。最初の質問は、現在の状況に満足していますか？
アンディ・ジャシー：AIはおそらく—確かにクラウド以来最大のテクノロジー変革です。おそらくインターネット以来最大のテクノロジー変革でしょう。だから、私たちが知っているすべての経験を変えるでしょう。
現在、私たちはAI分野に非常に大きな投資をしています。生成AIに人々が興奮し始めた初期の頃、本気でAIを追求したいのであれば、AIスタックには3つのマクロ層があり、そのすべてが巨大で、すべてに私たちは投資していることを人々は忘れていました。
しかし、初期には注目されなかった多くの分野に投資しました。しかし、AIスタックの一番下の層は、モデルビルダー向けです。彼らが気にするのは2つのことです。トレーニングと推論のためのコンピュート（基本的にはチップ）と、モデル構築を容易にするサービスです。
私たちはTrainiumと呼ばれる独自のカスタムAIチップを構築しており、これまでのコストと比較して多くのお金を節約するのに役立ちます。そして、SageMakerというサービスを構築しました。これは、独自のモデルを構築する人々がデータを入力し、モデルを構築し、実験し、本番環境にデプロイするための標準的な方法になっています。
モデルビルダーにとって、SageMakerのような一部のサービスはしばらく前からあり、あまり知られていないかもしれませんが、大きな牽引力を持っており、人々が興奮しているチップもあります。中間層は、独自のモデルを構築したくない人々向けです。
彼らは既存のフロンティアモデルを活用したいと考えています。彼らは自分のデータでそれをカスタマイズしたいと考えています。そして、高品質の生成AIアプリケーションを構築しやすくする多くの機能を実際に望んでいます。これらは、モデルが言ってほしくないことを言わないようにするガードレール、最新情報を持つRAGシステム、一連の自動化されたアクションを実行できるエージェント機能などです。
私たちはBedrock というサービスを構築しました。これには、私たち自身のものを含む、これらの主要なサードパーティのフロンティアモデルの最大のセレクションがあります。また、高品質の生成AIアプリを構築するのに役立つ機能の最高のコレクションもあります。Bedrockは、企業や小規模企業に話を聞けば、実質的な牽引力を持つもう一つのサービスですが、あまり公に注目されていません。
しかし、これらのサービスがAI分野で数十億ドルの年間収益を上げている理由の一部です。そして最上位層はアプリケーション向けです。私たちはいくつかのアプリケーションを構築しています。Qと呼ばれる最高のAI駆動のコーディングアシスタントなどがあります。しかし、アプリケーションの圧倒的多数は企業によって構築されるでしょう。
アマゾン全体で1000以上の生成AIアプリケーションを構築中または構築済みです。しかし、ほとんどは他の企業によって構築されるでしょう。願わくば、私が言及したスタックの最初の2つの層の上に構築されることを望みます。初期には、実際に唯一の大規模な生成AIアプリケーションだったChatGPTに多くの注目が集まっていましたが、私は人々がスタックの他の層についてちょっと見落としていると思います。そこでは私たちは大きな投資をしており、非常にうまくいっています。
アディ・イグナティウス：そして、それがおそらく次の大きなビジネスラインになると考えていますか？クラウドが人々にデータを扱う能力を与えたように、これは潜在的に何百万ものユーザーがアマゾンを通じてAIソリューションを開発できるようにするものですか？それが賭けているものですか？
アンディ・ジャシー：そうですね、私たちが信じているように、すべての顧客体験が生成AIによって、より広くAIによって再発明されると考えるならば、それは多くのものが構築されることを意味します。
私の意見では、すべてのSaaSアプリケーションはAIで再構築されるでしょう。例えば小売事業を見ると、すべての核となる部分がそうです—私たちはRufusと呼ばれる生成AI駆動のショッピングアシスタントを構築しました。これは、欲しいものがわかっている場合、アマゾンほど簡単に手に入れる方法はないと思います。
しかし、欲しいものがわからない場合、アマゾンで簡単に見つけることができます。人々はしばらくそうしています。それでも、実店舗が人々にとって興味深い場所であり続けるのは、店員に「私はゴルファーです」と言うことができるからです。そして彼らは「あなたのハンディキャップはいくつですか？」と聞くことができます。あなたは「ハンディキャップ15です」と言うことができます。
彼らは「速いスイングですか、それともゆっくりしたスイングですか？」と聞きます。彼らはあなたが探しているものの範囲を狭め、「これら3つのものを見てみてはどうですか」と言うことができます。そして「このグラファイトシャフトとこのスチールシャフトの利点は何ですか？」と尋ねることができます。それが現在オンラインでは簡単にできないことです。
それがRufusの目的です。おすすめができる個人的なショッピングアシスタントとして機能し、質問をしてあなたの欲しいものを絞り込み、製品を比較することができます。どんな詳細についても質問でき、それに答えることができます。そして、セールスアシスタントは別のキャリアに移ることなく、あなたと一緒にいて、時間とともにより個人化されていきます。
私たちは在庫管理をこのように、生成AIアプリケーションで実行し、正しい場所に適切な量の在庫を確保しています。アパレルを買うことを考えると、このブランドは大きめなのか小さめなのかわからないことがあります。私たちはすべてのブランドを比較し、どれが比較的小さめか大きめかを比較して、あなたに適切なサイズを推奨するための基盤モデルを構築しました。
私たちの小売顧客体験のあらゆる部分は生成AIによって再発明されるでしょう。そしてそれはすべての事業にわたって当てはまります。ですから、他の企業が可能な限り最高の顧客体験を構築するのを助けたいのであれば（私たちはそうですし、AWSがしていることです）、チップやSageMakerやBedrockなどのような生成AIにおける適切な構成要素と、提供しているいくつかのアプリケーションを彼らに提供する必要があります。
アディ・イグナティウス：そうですね。あなたはこれらすべてに対して楽観的に聞こえます。あなたの一部では、「気をつけなければ、準備すべき意図しない結果があるかもしれない」と考えていますか？
アンディ・ジャシー：常に意図しない結果の可能性はあります。私は生まれつき楽観主義者で、このテクノロジーについても楽観的です。
また、テクノロジーの進歩を止めることはできないと思います。人々のため、素晴らしい顧客体験と社会的利益のために生産的に使用する方法を見つける必要があるだけです。しかし、この移行のペースが速いかもしれないこと、そして過去の技術移行よりも速いかもしれないことに注意する必要があると思います。
懸命に取り組む必要があります。私の意見では、確実に米国における最大の問題の1つで、おそらく他の国でも同様ですが、国の教育の質が過去20〜30年間で本当に低下していることです。データを見ると、現在、教育の有効性において先進国35カ国中30位にいます。
ソフトウェア開発者になれる人の数は指数関数的に増加すると思います。なぜなら、自然言語で構築したいものを記述できるこれらのコーディングアプリがあるからです。それは非常に能力を与えるものになるでしょう。しかし、人々がこの新しい経済で成功するように、私たちの教育が追いつくことを確認する必要があります。
アディ・イグナティウス：さて、より高いレベルでリーダーシップについて少し話したいと思います。あなたはAIがすべてを再形成していると話しました。そして、すべてのCEOがそれを感じていると思います。それは機会であり、リスクです。破壊的かもしれないし、多くのことがあり得ます。そして、ほとんどの人が以前に経験したことのないような政治的および地政学的な不確実性があります。そのレベルの不確実性をどのように管理しますか？あるいは、世界でどうやってこれらすべてを管理するかに悩んでいる人へのアドバイスは何ですか？
アンディ・ジャシー：繰り返しますが、完璧な答えを持っているふりはしません。しかし、最初のことは本当に—現在、世界中で、私たちの国で、多くのことが起こっており、めまいがするかもしれません。
そして、多くのことが起こっていることを認識することが重要ですが、すべてをコントロールすることはできません。コントロールできることだけをコントロールできます。そして、最も重要なことを覚えておくことです。私たちが会社内でさまざまな出来事を見るときに自分たちに言い続けていることは、結局のところ、私たちは顧客の生活を毎日より簡単に、より良くするためにここにいるということです。
関税があるのか、関税はどれくらい高いのか、関税はないのか、他の国々とこれらの国々との関係はどうなのかといったことに気を取られることがあります。しかし、結局のところ、私たちには顧客が望むものを理解し、それを彼らに提供するという仕事があります。
そして、私たちのすべての事業において、顧客により良いサービスを提供できる分野がたくさんあり、それが私たちが時間を費やそうとしていることです。善意があり、情熱的で、使命重視の人々は、物事について読んだり聞いたりして、それが彼らにどう影響するか疑問に思うので、それは簡単ではないと思います。
そして時にはそれが影響する場合、どのように運営するかを考える必要があります。しかし、私は大まかに言って、顧客が気にする問題に集中していれば、顧客のためにうまくいくと思います。そして、自分ですべての初期段階の作業をする必要がなく、はるかに高い出発点から始めることができます。
アディ・イグナティウス：そうですね。数年前にダボスのような場所や、繰り返しになりますが私たちの雑誌でも、良いリーダーシップとは、幅広くステークホルダーについて考え、持続可能性や多様性、長期的思考などについて考えるものとして定義されていた時期がありました。
それは変わりましたか？会話やそれを取り巻くノイズは変わったように見えます。しかし、成功した21世紀のリーダーシップの定義は現時点で進化していると思いますか？あるいは、21世紀のビジネスリーダーの役割とは何ですか？
アンディ・ジャシー：わかりません。結局のところ、私の意見では、重要な企業の優れたリーダーになるためには、一つの定義はなく、それぞれの時点で重要な異なることが起こっています。
しかし、最終的には、サービスしようとする人に対して素晴らしい顧客体験を、成功した財務結果とともに提供する必要があると思います。過去数年間で、ある問題や別の問題が不釣り合いな注目を集める時期があったと思います。そして、それらの問題が不釣り合いな注目を集める理由は、取り組むべき仕事があるからだと思います。
私たちは正しい場所にいません。私の意見では、環境があるべき場所についてまだ正しい場所にいません。より多様なチームが必要だと思います。それは何も変わっていません。その会話が他の時よりも多くを占める時期があります。しかし、最終的には、リーダーとして、適切な結果を伴う適切な顧客体験を持つ必要があるというのは事実だと思います。
そして、他のすべての部分はその一部です。
アディ・イグナティウス：最後の質問です。あなたが言ったように、28年間アマゾンにいて、CEOの役割を4年間務めています。HBRの読者へのキャリアアドバイスとして、あなたの最善のアドバイスは何ですか？
アンディ・ジャシー：まず、あなたが本当に情熱を持っているもの、あるいは得意だと思うもの、そして得意になれると確信しているものを選ぶことです。
私たち全員が多くの時間を仕事に費やしているからです。だから、好きなことで、自分自身について良い気持ちになれることに取り組みたいですね。本当に情熱を持っていること、得意になると信じていること、毎日仕事に来たいと思うことを選んでください。失敗を恐れてはいけません。
ちなみに、私はこの分野で何度も間違いを犯しました。自分のキャリアのほぼすべての段階で、私を知らない、あるいはよく知らない新しい聴衆に会うとき、彼らの前に立つたびに、自分の能力に対する合格/不合格の国民投票のように感じました。それは役に立ちませんし、あなたと一緒に働いている人々のほとんどはそのようにあなたのことを考えていません。
そして、私のキャリアで学んだ最も重要な教訓のほとんどは、失敗や上手くいかなかったことからだったと言えます。自己反省的であり、それらから学べば、それはあなたを飛躍させます。そして最後に言いたいのは、あなたがどれだけ成功するかについては、恥ずかしいほど態度が影響していると思います。
いつも子供たちにこう言います。彼らは本当に信じていないと思いますが、私の意見では絶対に真実です。私は、コントロールできる簡単なことだと思います。一生懸命働きますか？信頼できる人ですか？言ったことをやり遂げますか？問題がある場合、人々に伝えますか？チームの一員になりたいですか？常にネガティブな人ではなく、やる気のある人ですか？これらすべてのことは、人々があなたをどう受け止めるか、どれだけあなたを支持したいと思うか、どれだけあなたと一緒に働きたいと思うかを変えます。
そして、それのもう一つの部分は、どれだけ良い学習者であるかだと思います。私が気づくのは、多くの人にとって、キャリアのある時点で、再び学ぶことを脅威に感じるようになることです。学び続けなければならないと感じることが多くの仕事だからなのか、あるいはある程度の地位に達したときに「もう学ぶ必要はない」と思うからなのか、すべてを知らないことが弱さの兆候と感じるからなのかはわかりません。
しかし、ダイナミックな環境で働いている場合（願わくはほとんどの人がそうであると思いますが）、学習をやめた瞬間は、実際には解体し始めている瞬間です。6カ月ごとに振り返ると、学んだことがたくさんあります。そして、それこそがあなたの能力を変え、人々があなたにやらせるものを変え、そして私はあなた自身の楽しみを変えると思います。
アディ・イグナティウス：わかりました、アンディ。これは素晴らしかったです。あなたの時間と考えに感謝します。これは素晴らしい会話でした。
アンディ・ジャシー：招いていただきありがとう、アディ。感謝しています。
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