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3年前、Netflixはモデルケースでした。広告は絶対に導入せず、常に高額な料金を課すサブスクリプション型で、広告は我々の目的に反するものだと主張していました。しかし現在では最大級の広告プラットフォームの1つとなり、それはもはや当たり前のことになっています。
こんにちは、データオタクの皆さん。今日のゲストはマイケル・バレットです。マイケルは最大手の独立系サイド広告企業Magniteのシーオーです。MagniteはNASDAQで銘柄コードMGNIで取引されており、現在の時価総額は23億ドルです。マイケルは以前、ミレニアルメディアのCEOやYahooのチーフレベニューオフィサーを務めていました。
マイケル：ローレン、番組に呼んでくれてありがとう。ファンで、今日は楽しみにしていました。
ローレン：うん、僕たちは長い間の友人だよね。さて、リニアTV、つまり一般の人にとっては従来型のテレビCMのことだけど、これはまだ巨大な市場で、広告収入は約600億ドル規模あります。これはコネクテッドTVの2倍以上の規模ですが、今後10年でこの傾向はどう変化すると思いますか?
マイケル：そうですね、重要なポイントは、特に北米、そして世界的にも消費者が投票を済ませたということです。彼らはケーブルテレビのバンドルから離れ、ストリーミングを通じてメディア、エンターテインメント、ニュース、スポーツを消費することを選択しました。
これは多くの視聴者、特に広告の観点から最も価値のある視聴者層を獲得することを意味します。彼らはより裕福で、若く、まだ生涯使用するブランドを決定していない層です。私のような年齢になると歯磨き粉を変えることは難しいでしょう。
基本的に、新しいメディアが登場する度に、従来のメディアとの間で視聴時間とのギャップが常に存在してきました。それには時間がかかりますが、今我々は大きな転換点を迎えており、大手のリニア放送局がAVODサービスを立ち上げているのを目にしています。
これは今では当たり前のように思えますが、3年前はNetflixがモデルケースで、広告は絶対に導入せず、常に高額な料金を課すサブスクリプション型で、広告は彼らの目的に反するものだと主張していました。しかし現在では最大級の広告プラットフォームの1つとなり、それはもはや当たり前のことになっています。
ローレン：コネクテッドTVが広告費でリニアTVを追い越すのはいつ頃だと思いますか?
マイケル：米国では視聴時間で既に追い越しています。より多くの人々がブロードキャストよりもストリーミングを消費しているんです。チャートを見ると、ストリーミングは今後4-5年間、年率20%以上で成長すると予測されており、リニアは若干の減少傾向にあります。おそらく3-4年後には追い越すでしょう。常に予想よりも早く実現するものです。振り返ってみると、5年は長すぎると思われていたものが3年で実現したりします。私は3年以内だと予想します。
ただし、予想以上に遅いと感じることもあります。初期のウェブサイト時代、インターネットには世界中の人々がいるのに、印刷媒体の方が多くのお金を稼いでいることを何度嘆いたことか。時間がかかるものなんです。
ローレン：AIはコンテンツ生成以外で、プログラマティック広告にどのような影響を与えると思いますか?
マイケル：いくつかの用途があり、おそらく私が考えもしない5つの用途が出てきて業界全体を混乱させ、Magniteを廃業に追い込むかもしれません。しかし、私が最も期待しているのは、プログラマティック広告、特にストリーミングCTV(コネクテッドテレビ)における、中小企業がブロードキャスト環境で広告を出稿する際の大きな障壁を取り除くことです。
放送局の承認を得て、そのシステムを通過するクリエイティブを制作するコストは法外で、実際にこれらの広告主のニーズを満たしていません。そのため、彼らはソーシャルメディアに全ての予算を費やしています。なぜなら、投資に対する効果がわかりやすく、クリエイティブを素早く簡単に作成できるからです。
AIを使って中小企業向けの広告を生成できるようになれば、現在のストリーミング広告は放送局の広告費をストリーミングに移行させようとしていて、それは500-1000社の広告主の世界ですが、AIによるクリエイティブ機能と高度なターゲティング機能により、15,000社の広告主の世界になると思います。
ローレン：なぜクリエイティブがそんなに高いハードルなんですか?私が子供の頃は、あの変な中古車ディーラーの広告とか、クレイジーエディの「すべてがクレイジー!」みたいな広告がありましたよね。当時はビデオカメラと変なやつがいれば…なぜAIがそんなに重要なんですか?
マイケル：それは、当時はフリンジタイムやローカル放送の時間帯があったからです。今は、プライムタイムについて話しています。Disney+で全国的に広告を出稿する場合は、非常に高品質なアプリケーションが必要です。
ローレン：でも、なぜ全国的に広告を出す必要があるんですか?重要な郵便番号エリアにあるローカルのヨガスタジオの広告を出すこともできますよね?
マイケル：その通りです。そういったことは今でも行われており、リニアテレビに最も大きな影響を与えているのは、ローカル局レベルでのそういった広告です。現在のローカルの概念は、もはや三州地域のチャンネル4の番組に広告を出すということではなく、世帯単位でのIPターゲティングなんです。
そのため、すべてがローカルになります。Netflixもローカルになります。ターゲットとしたい場所にターゲティングできるからです。しかし、クリエイティブの参入障壁はまだ高いままです。Netflixはクレイジーエディのような広告は受け付けないでしょう。
ローレン：AT&Tも実際にコンテンツを気にしているんですね。私が話すだけの広告は望まないということですか?ローカルのヨガスタジオが、ルルレモンの服を着て登場するだけの広告は望まないということですか?
マイケル：そうですね。木曜日の夜の「フレンズ」でローカルのヨガ広告を流すことはできませんでした。もちろん、様々な種類の広告枠があります。CTVというと大手プラスサービスだけを考えがちですが、Samsung、LG、Vioは無料TVチャンネル、ファストチャンネルで数十億ドルの広告収入を上げています。そういった種類の広告の場所は常にあるでしょう。ただし、クリエイティブは依然として障壁となっており、AIがその解放に大きな役割を果たすと思います。
ローレン：今日の広告は、数十年前の広告と比べて面白みに欠け、クリエイティビティに欠けているように感じます。単に「昔は良かった」という老人の感覚かもしれませんが、あなたもそう思いますか?広告は以前ほど良くなく、魅力的でなくなっているでしょうか?
マイケル：カンヌのような広告祭に行くと、クリエイティビティはほとんどがアメリカ以外のものです。シャープで、型破りで、面白くて、記憶に残るような広告は常に海外のものです。アメリカではリスク回避的になりすぎていて、多くの広告が平凡でリスクを避けすぎています。
ローレン：そうですね。インフルエンサーはこの状況でどのような役割を果たすと思いますか?彼らはリスクを取ることに抵抗が少なく、人々は直接インフルエンサーをフォローしていますよね。
マイケル：現在、スポンサードブランドやストリーミングでのテレビ広告的なものでも大きな役割を果たしています。しかし、彼らは従来のメディアへの移行に苦労しています。Mr.Beastのような人物や、インフルエンサーが従来型のコンテンツの世界で存在感を示すことの難しさを見れば分かります。広告主は彼らを重宝していて、意味のある結果も出ていますが、必ずしもインフルエンサー主導のコンテンツに全ての番組が移行するとは限らないでしょう。
ローレン：リテールメディアの世界で多くのプレイヤーが登場していますが、アドテック業界でどのような変化が起きると思いますか?
マイケル：WalmartやAmazonのような既存の大手広告主が独自のリテールメディアネットワークを構築しており、それは大きな影響を及ぼしています。以前は広告ビジネスに関わっていなかった企業も参入しています。旅行業界全体が、最も価値のある膨大なロイヤリティデータを持っていて、彼らも全てメディアビジネスに参入しています。
全ての企業が独自のリテールメディアネットワークを運営できるわけではなく、同じ広告主やCPGクライアントに対して支出をシフトするよう働きかけることにも限界が来るでしょう。しかし、広告技術の世界に大きな影響を与えています。なぜなら、すべてが自動化され、高度にターゲティングされているため、基本的にすべてがプログラマティックであり、それはテクノロジー企業の得意分野だからです。
ローレン：消費者にとっては良いことでもあり、悪いことでもありますよね。Amazonで何か検索すると、表示される商品の4分の1か3分の1が広告で、時には広告なしでも見えたはずの商品の広告が表示されたりします。効果がどの程度あるのか、何を食い潰しているのかも不明確です。リテールメディアのピークは来ているのでしょうか、それともまだまだ成長し続けるのでしょうか?
マイケル：まだ序盤だと思います。もっと増えていくでしょう。あなたが指摘したのは、Amazonが所有・運営するメディアでのユーザー体験の問題ですね。スポンサー付きなのかそうでないのか分からないリスティング広告です。今後増えていくと思われるのは、オーリンのような人が好きなTV番組で、リテールメディアネットワークやコマースメディアの一部としてのターゲティング広告です。プロパティ外で、データに裏付けられた広告が表示され、コマース購入に誘導しようとするでしょう。
これらのCPGブランドは、歴史的に店頭でのトレードプロモーション、商品陳列、小さな広告などに毎年数十億ドルを費やしてきました。棚の下段ではなく、目線の高さに置くことなどですね。これは常に効果測定が難しく、小売業者が課す税金のようなものでした。
ローレン：リテールメディアネットワークは、そのダイナミクスをデジタル化しているだけなのでしょうか、それとも一方から他方への移行なのでしょうか?
マイケル：確かにその基盤の上に構築されていますね。店内ターゲティングのアイデアが、今ではウェブサイトがストアになっているというわけです。しかし、WalmartやTargetに行けば、店内を担当する全く別のグループの役員がいて、彼らは何年もの間、エンドキャップや店内プロモーションで予算を使ってきました。
それがリテールメディアに1対1で流れていくのは、彼らにとって最後に望むことです。実際、時には広告を出すことを強いられている同じ企業が、リテールメディアネットワークが単なる予算のシフトではなく、新規の予算でなければならないというビジネスモデルを持っているのです。
ローレン：それは大変そうですね。例えば、ある石鹸会社がCPG製品を作っているとして、適切な店頭での露出を得るために支払いが必要で、それが発見のきっかけとなり、次に一般的なブランド認知のために支払い、さらにウェブサイトでショッピングする際の広告にも支払う必要があります。ある時点で価格を上げるか、利益率が下がるかのどちらかになりそうです。Walmartのような企業と比べると、彼らはより厳しい立場にいるように見えますが、どう思いますか?
マイケル：その通りです。購入と広告を追跡できる素晴らしいシグナルがあるにもかかわらず、既に疲労感が出ています。あなたが指摘したように、その人はDoveの石鹸を買うでしょう。なぜなら、いつもDoveを買っているからです。広告のせいでより多くのDoveを買っているのでしょうか?Doveを買わない人が広告で買うようになるのでしょうか?
実際に疲労感が出始めていて、ブランド構築への信念はまだ強く残っています。私は完全に古い考え方かもしれませんが、アイボリー石鹸が大好きです。おそらく私がアメリカで最も若いアイボリー石鹸の購入者で、他の購入者はみな80歳以上かもしれません。でも私はまだそれを素晴らしい製品だと思っていて、子供の頃から使っていて、今でも好きで楽しんで使っています。
20代くらいでこういった習慣を作り、その後一生それを続けるんですよね。
ローレン：その通りです。最近の不況を見ると – 不況があったかどうかは見方によって0回か7回かは別として – 価格を維持または引き上げることができた企業は、まさにブランドを構築し、それが人々の心に響いた企業でした。ストアブランドに切り替えることはしないと。
コカ・コーラは信じられないほど強力なブランドで、人々は子供の頃からの記憶があり、それが永続的なブランドとなっています。Prime飲料のような新しい炭酸飲料は確かにクールですが、10年後も存在しているかどうかは不明です。そのように長く続く何かを作り上げるのは難しいですからね。
さて、アドテックにおけるデータの役割については、この15年間でどのように変化したと思いますか?あなたは私よりも長くこのビジネスに携わっていますよね。
マイケル：それは本当にエコシステム全体の酸素のようなものです。プログラマティック広告、広告技術は、メディアにデータを結合してより効果的なターゲティングとより良いROIを実現するという概念がなければ存在しませんでした。構築された全ての仕組みは、その概念を中心に作られてきました。
つまり、それは物語と目的にとって絶対に不可欠なものです。ここ5-7年は、明らかにプライバシーの懸念がありました。GDPRからDATまで、消費者に関するデータ、消費者について何を知ることができるか、DMSにいるということは知って良いかもしれませんが、家までターゲティングすることは望ましくないかもしれません。
世界の異なる地域、さらには異なる州で異なる制限があるため、非常に混乱した状況です。おそらく業界全体が連邦レベルでの解決策を望んでいる唯一の時かもしれません。なぜなら、州をまたいで、さらにはヨーロッパやAPEXをまたいで同じプレイブックを実行することがほぼ不可能になっているからです。
消費者のプライバシーへの関心が明らかに高まっており、注意深く監視されていますが、プライバシーイニシアチブの一環として – 必ずしも消費者にとって純粋に有益とは限りませんが – サードパーティCookieの終焉が、ターゲティング広告のゲームプランを本当に変えました。
パブリッシャーとユーザーとの関係の価値、そしてコンテンツに関する文脈があるため、ターゲティングの変化が起きています。例えば素晴らしいピックルボールのコンテンツがあれば、そのコンテンツを見たり関わったりする人のタイプが分かりますよね。
ローレン：そうですね、これまでバイヤーはスケールの欠如という理由でそれを避けてきました。
マイケル：しかし、今では彼らはMagniteのような技術パートナーに頼るようになってきています。1000のパブリッシャーからピックルボールのコンテンツを集めて1つのピックルボールセグメントにまとめることで、スケールが確保され、バイヤーはそれを信頼して購入できるようになります。
パブリッシャーがこのデータ経済に参加できるように大きな変化が起きており、これはさらに加速するでしょう。これは本当に重要です。今日のパブリッシャーは厳しい状況にあり、Meta、Google、Apple、Amazonのような大手企業は、すべてのデータにアクセスできる素晴らしい「ファーストパーティデータ」を持っています。
なぜかプライバシールールは「ファーストパーティデータは好きなだけ収集して、好きなことができる、このクレイジーなターゲティングもできる」となっていて、これは明らかに非常に大きなプレイヤーに有利です。しかし、2つの企業が協力して何かをしようとすると、それはできない。それはひどいことです。
おそらく大手企業が法律を作る際にその場にいたからでしょう。これは私の陰謀論ですが、あなたの意見を聞かせてください。
マイケル：そうですね。数十億人に対する利用規約があり、「利用規約を変更しました」というクリックだけで、300ページに及ぶ「私たちは何でもできる」という内容が含まれています。219ページの第3段落とか…
ローレン：それは難しいですね。多くのソーシャルメディアの庭園で完全な体験をするためには、プレゼンスが必要です。誰があなたなのかを人々が知る必要があり、それは体験を向上させます。シグナリングの完全な忠実性と、それを使用できる範囲を持つことは、かなり良いビジネスモデルですね。
なぜすべてのサードパーティの上に「ファーストパーティレイヤー」を置くことができないのでしょうか?人々はこれについて長い間話してきました。なぜすべてのパブリッシャーが集まって、「私たちは今、この『フェデレーテッドネットワーク』の一部です」と言えないのでしょうか?
異なるURLかもしれませんが、すべてがファーストパーティで、人々は非常に小さな料金を支払ってすべてのコンテンツにアクセスでき、あなたはこのファーストパーティネットワークの一部であることを理解する…これは単に不可能なのでしょうか?人々は協力できないのでしょうか?誰もHearstのようなものに参加したくないからですか?もっと大きな何かが必要だからですか?
マイケル：そうですね、試みはありました。多くのスタートアップがあり、私も投資したものの1つが失敗しました。本当に難しいです。一般的に、実用性と認識の間にはいつも不均衡があります。20の大手パブリッシャーが集まると、彼らはみな自分たちが特別で、より良い条件に値すると感じます。
ローレン：彼らは皆一緒に死んでいくのに…皆殺されているのに、何らかの方法で協力する必要があるのに、できないんです。囚人のジレンマのようなものですね。2人のプレイヤーならできるかもしれませんが、200人のプレイヤーがいると…
マイケル：そうです。「私は彼らよりずっと優れている。このパブリッシャーを助けたくない」という感じです。他のパブリッシャーをパートナーというよりも競合として見ているんです。
ローレン：実際の競合が誰なのか、つまりすべての資金が流れている「Walled Garden」（囲い込まれた庭）が誰なのかを理解する代わりにね。
そして、Walled Gardenについて言えば、彼らはさらに強力になっていくのでしょうか?確かにここ15年間、毎年ますます強力になってきました。今は新しいWalled Gardenがあるので、個々の企業は以前ほど強力ではないかもしれません。以前はそれほどの競争がなかったので。しかし、Walled Gardenは全体として将来さらに強力になるのでしょうか、それともレジスタンスが実際にデス・スターを倒すのでしょうか?
マイケル：マーケターの95%の予算がWalled Gardenに行き、残りの5%が世界の残りの部分に行くと快適に感じるということになるので、彼らがさらに強力になるというのは信じがたいですね。おそらく頂点に達したと思いますが、一部が予測するような急激な衰退は見込めません。
使いやすさ、再び中小企業に話を戻すと、クレジットカードを出せばデータとターゲティングが使え、それは消えないでしょう。私は広告業界の興奮は、デジタルの手の届かなかった資金のプール、つまり放送の資金、リニアの資金にあると思います。
これは必然的にWalled Gardenには流れません。GoogleはYouTubeを所有し、Primeもありますから、その資金の一部を獲得するのに完璧な場所となるでしょう。しかし、他の企業は放送型の体験や放送型の広告に相当するものを持っていません。そのため、これは彼らのストリーミングプラットフォームを作成している従来のメディアに本当に恩恵をもたらすと思います。
ローレン：アドテックにおけるミドルウェアプロバイダーの役割は、どのように変化したと思いますか?
マイケル：そうですね、統合と淘汰が常にテーマとなっています。裁定取引だけを目的として、付加価値を提供していない中間業者の長い歴史がありました。少しずつ、DSPや代理店のようなバイヤーがそのようなプレイの供給チェーン経済に賢くなってきました。
それは消えつつありますが、同時にDSPとそのパートナーである代理店は、より少ないパートナーから購入したいと考えています。したがって、たとえ世界中の最高の300のパブリッシャーで本当に良い革新的な広告ユニットを持っていても、そのビジネスを成立させるためには、それらのパブリッシャーに電話をかけてユニットをページに掲載し、次にチームを雇って代理店やDSPに電話をかけ、あなたの方向を指し示して特別なソースを購入してもらう必要がありました。
今では代理店やDSPは「分かった、良いものだね。でも私は今3社から購入している。そのプラットフォームに載せてくれれば、そこから購入するよ」と言います。これは実際にミドルウェア企業にとって解放的です。パブリッシャーの営業チームを雇う必要がなく、私たちや競合他社のような企業に来て「このクールなものがあります。あなたの取引所に組み込んでください。バイヤーにはそこにあると既に伝えてあり、彼らはあなたから購入するでしょう」と言えばいいのです。
ミドルウェアの、非常に混乱して非効率的だったエコシステムの崩壊が起きていると思います。
ローレン：聞いている人のために説明すると、DSPは広告バイヤーを代表する広告技術企業です。現在最も卓越しているDSPはThe Trade Deskです。かつては多くのDSPがありました。実際、私たちが出会った時、The Trade Deskが始まっていたかどうかも覚えていません。
なぜ彼らは勝利したのでしょうか?CEOのジェフ・グリーンは素晴らしい経営者で、業界で最高の一人です。しかし、なぜ彼らがこれほどまでに大きく成功したのかは、まだ私には分かりません。
マイケル：その質問をよくします。ジェフとThe Trade Deskには最大限の敬意を払っています。素晴らしい製品を作りました。しかし、それだけでは必ずしも勝利は保証されません。彼らは、すべてが複雑になっていく世界で使いやすい製品を作りました。
市場アプローチで2つの異なる点がありました。1つは、マネージドビジネスに参入したくないということでした。
ローレン：それは代理店にとって好ましかったですね。
マイケル：そうです。マネージドビジネス、いわゆる広告ネットワーク収入のような簡単な収入を諦める意思がありました。そして2つ目は、他社が見限っていたグループ、つまり代理店にアプローチしたことです。競合他社は「クライアントに直接行く、代理店のクライアントに行く。この人たちとは付き合いたくない。価格決定力が強すぎる。契約更新の度に値下げを迫られる」と言っていました。
The Trade Deskは最大のユーザーを獲得し、ソフトウェアのトレーニングを行いました。今では非常に粘着性が高く、The Trade Deskではなく代理店がソフトウェアを操作しています。そこから勢いが始まり、運も味方しました。統合があり、多くのM&Aが上手くいかず、いくつかの企業が消えていきました。信じられないほどの成功を収めています。
ローレン：システム全体、スタック全体が5年ごとに基本的に変わるので、難しいビジネスですよね。創造的破壊が多く起こります。あるシステムで上手くいっていても、突然すべてが変わって、もはや会社がうまく位置づけられなくなります。
あなたのような企業やThe Trade Deskなど、複数の波を乗り越えてきた企業もあります。過去5年間の変化について説明していただき、その後、今後の変化についてもお聞かせください。
マイケル：それは公開アドテック企業であることの難しい点の1つです。一般的に、最大の投資家はジェネラリストで、ニュアンスを理解するのが本当に難しいです。そして破壊的な何かを目にすると、「これは5年ごとに起こるのに、どうやって長期保有者になれるんだ?理解できない」となります。これは常に私たちが戦っていることで、時には勝ち、時には負けます。
プライバシーの側面について話しましたが、基本的に、前章の物語はGoogleとの戦いでした。Googleは彼らのソフトウェア、買収を通じて得たアドサーバー、そして一部は自社開発、一部は買収で得たアドエクスチェンジで大きな支配力を持っていました。
オープンウェブ、非Google陣営は、Googleの支配に対抗しようとしていました。技術的な詳細には立ち入りませんが、例えばヘッダービディング、すべてを統合したオークションは、Googleの支配に対する直接的な対応でした。
ローレン：それはGoogleをさらに強くしただけのように見えますが。本当にそうなったのかどうかも分かりません。
マイケル：基本的にGoogleにはダメージを与えませんでした。確かに役立ち、より効率的になりました。しかし、効率性の観点からは非常に有害でした。地球規模で見ると、同じインプレッションに対する呼び出しやCPU、すべてのボリュームは馬鹿げています。
これから先を見ると、私たちはポストGoogle時代に入りつつあると思います。それはGoogleを欺こうとすることではなく、よりレベルプレイングフィールドになるでしょう。明らかに、数年後に落ち着いた時には、パブリッシャー、バイヤー、私たちのような独立系アドテック企業にとって、よりレベルプレイングフィールドになるでしょう。
これはストリーミングとCTVの時代となり、配信方法の関係で手の届かなかった世界中の数百億ドルの資金が、エコシステムに流入してくるでしょう。5年後を振り返ると、これらの2つの主要なテーマが、以前のテーマとは異なっていたことが分かると思います。
ローレン：5年ごとにすべてが変化するので、このような環境でどのようなCEOが成功すると思いますか?最適化が効くタイプの環境ではありません。何を最適化すべきか分からないからです。すべてが変わる可能性があります。優れたオペレーターであると同時に、優れた製品担当者であり、不確実性を受け入れられる人が必要です。CEOに賭けるとしたら、どのように賭けますか?
マイケル：私が取締役会でも行ってきた検討事項ですが、簡単ではありません。公開企業であれ非公開企業であれ、アドテクノロジーであれば、会社の性質に合わせる必要があります。製品主導の会社、製品組織主導の会社であれば、そのDNAを変えようとするのは本当に難しく、課題が多いです。
製品経験のある人を優先すると思いますが、より販売・マーケティング組織的、財務主導型の場合、例えばポートフォリオに複数の企業を集めて、資本効率と購入価格、効率的な運営が全てである場合は、また別のプロフィールが必要になります。
最終的には、リーダーシップチームと密接に協力できる人でなければなりません。なぜなら、すべてのニュアンスに対応できるスキルセットを持つ人はいないからです。そして、それは非常にニュアンスに富んでいます。
四半期ベース、日次ベースで市場で何が起きているかを知り、長期的な決定を下す必要があります。この業界で5年計画なんてものがあると自分を騙すのはやめた方がいい。それは単に不可能だからです。
ローレン：市場価値を上げ、効果的に企業を運営してきたCEOを考えると、あなたは会社の創業者でも製品志向でもない唯一の人物です。The Trade Deskのジェフ・グリーン、AppLovinのアダム・フォージなど、他はみな創業者です。あなたはほとんど例外で、ルールではありません。単に「信じられないほど優れたオペレーター」として入社した人です。
なぜあなたは成功できたのでしょうか?多くの人が試みて失敗する中で、なぜあなたは成功できたのでしょうか?
マイケル：それは成功していると仮定しての話ですが、一般的に、私のような立場で創業者でもなく創業者経験もない人が呼ばれるのは、通路3番で何か問題が起きた時です。
ローレン：そうですね、最初にRubiconを引き継いだ時は、時価総額1億ドルくらいでしたよね。
マイケル：1億2500万ドルの現金があって、時価総額は1億ドルでした。
ローレン：驚きですね。
マイケル：そこには一定の余地があります。時価総額がマイナス2500万ドルの時は、文字通り悪化のしようがありません。マイナス5000万ドルに下がっても、誰も大して気にしないでしょう。
奇妙に聞こえるかもしれませんが、それは忍耐する機会を与えてくれます。7年間かけてゆっくりと死にかけていて、ある日目が覚めて「もうほとんど終わりだ」と気付いた状況を、90日で修正することはできません。
実際、Rubiconの取締役会が私を雇った時、「90日計画を持ってきたら、間違った人を雇ったことが分かる」と言われました。それは実際にかなりの先見性がありました。なぜなら、それは一般的ではないからです。
許される1年があり、より厳しい決定を下し、正しいことをしていても、それは良くなる前に悪化するのがほとんどのケースです。なぜなら、ほとんどの場合、入社時に思っていた以上に混乱していることが分かるからです。
ローレン：最初の90日は「おお、なんてこと」の連続だったと想像します。「また問題が…ああ、また別の問題が」と。この部分は少なくともうまくいっていると思っていたのに、その部分の会社にも問題があることが分かり、そしてテクノロジーの負債など、楽しいことばかりですね。
もし誌面がある場合、ターンアラウンドを行う人にアドバイスするとしたら、それ以外に何をアドバイスしますか?より早期の削減を勧めますか?他に何か珍しいアドバイスはありますか?
マイケル：100%そうですね。何かを振り返る時、これは少し前言と矛盾するかもしれませんが、90日と1年の間にスイートスポットがあり、おそらくそれは常に3ヶ月早くあるべきでした。
確信と確信を持つべきで、会社に対して何をしても「分かります。何かをしなければならない。修正してください」と人々が言うような状況では、その期間を活用する必要があります。振り返ってみると、ほとんどの場合、もっと早くできたはずです。何年も早くではありませんが、もっと早く痛みを受け入れることができ、回復はもっと加速したはずです。
ローレン：従業員、株主、そして事業継続を心配する顧客など、多くの利害関係者とコミュニケーションを取る必要がありますね。ターンアラウンド時のこのようなコミュニケーションの問題をどのように考えますか?
マイケル：最も重要なのは100%チームメンバー、従業員です。彼らが興奮していない、確信を持っていない、熱意がないのであれば、負けです。顧客がどう思うかは関係ありません。
しかし、それは顧客との間で並行して行う必要があります。信頼を再構築し、解雇された場合は再雇用され、それが長い道のりになることを知る必要があります。しかし、チームの支持なしではできません。
それは簡単ではありません。なぜなら、就任してすぐに、会社に向かって「これは元々あなたが入社した会社ではないかもしれません。そうだとしても問題ありません。でも、そう感じるなら今すぐ離れてください」というような重要な瞬間が来るからです。
新しいビジョンを示し、3年前に署名したものが変わっているということを伝える必要があります。効果的であり続けたいなら、ある意味で再び立ち上がる必要があります。
人々は通常、それについて正直です。そのスピーチをして、自分は良い仕事をしたと感じて立ち去りますが、90人が辞めます。
ローレン：そうですね、正しい90人であることを願うばかりです。
マイケル：そうですね、彼らが参加を選択するのは良いことです。選択肢がないから残るのではなく、他の選択肢があっても残ることを選択するなら、それは良い兆候です。
ローレン：今すぐ去るのは最初の兆候ですよね。
あなたの成功の一部は、本当にM&Aが非常にうまかったということです。RubiconそしてMagniteで多くのディールを行い、もちろんいくつかはもっとうまくいって欲しかったかもしれませんが、非常にうまくいき、非常に成功したように見えます。
アドテックでも、テクノロジー全般でも、ほとんどの人のM&Aの実績は非常に不安定で、ほとんどのM&Aは上手くいっていません。あなたは何をうまくやっているのでしょうか?私たちは何を学べるでしょうか?
マイケル：最初のアドバイスは、可能であれば避けることです。なぜなら、計画通りにいくことは決してなく、非常にリスクが高いからです。
しかし、最大のアドバイスは、優位な立場からでなければ決してうまくいかないということです。6位のプレイヤーと8位のプレイヤーが組んで、理論的には収益を合わせれば3位になるはずなのに、市場は気にも留めないというケースをどれだけ見てきたことでしょう。
ローレン：はい、依然として6位と8位のプレイヤーのままです。
マイケル：リーダーでない場合、リーダーシップポジションを加速させるためでないなら、M&Aは本当にひどいアイデアだと思います。
ローレン：それはよく起こりますね。新しい市場に参入しようとして4位か5位のプレイヤーを買収し、4位か5位のままで、実際にはゆっくりと劣化していきます。トップに製品の実力がないため、本当に実現できず、最終的には何らかの形で償却するだけになります。
マイケル：ほとんどの場合、そのティアにいてM&Aを行う場合、まずコスト構造に焦点を当てることになります。これも間違いです。なぜなら、単に結合してシステムから4000万ドルのコストを削減できるというだけでは、人々を奮い立たせ、丘を上る動機付けにはなりません。
時価総額以上のM&Aを行っている企業もあります。100%以上のM&Aを行っているということは、明らかに価値を破壊していることになります。
ローレン：そうですね、昔Newarという会社がありましたが、常にM&Aを行っていて、おそらく会社の時価総額の3倍くらいをM&Aに費やしていました。
マイケル：それは決して即効性のある解決策にはなりません。Telaria（テラリア）のケースでは、製品市場適合性がうまくいきました。私たちは最大のオムニチャネル・プログラマティック・プラットフォームでしたが、CTVは全くありませんでした。構築、購入、パートナーシップを検討し、すぐに十分な速さで構築することはできないこと、パートナーシップは戦略的すぎることが分かり、購入が唯一の選択肢でした。
当時テラリアのCEOで、現在DoubleVerifyで素晴らしい仕事をしているMark Zagorskiと仲良くなり、お互いが夜も眠れないほど悩んでいることについて話し始めました。彼は規模の小さい公開企業を経営していて、私も規模の小さい公開企業でした。統合することでより大きな規模を得られましたが、より重要なのは、突然CTVのリーダーとCTV以外のリーダーが1つのプレイヤーになることが非常に理にかなっていたことです。
ローレン：しかし、当時を覚えていますが、それは非常にリスクの高い、大胆な決断でした。両社ともほぼ同じ規模で、それらを統合して成功させるのは非常に難しいからです。
マイケル：さらに悪いことに、通常のM&Aには買収側と売却側がいますが、これは「対等合併」と呼ばれるものでした。それは文字通り、決して上手くいきません。公開企業の場合、外部から公平性意見を得る必要があり、その人が公平性意見を終えて出て行く時に「これらは決して上手くいきません。対等合併の取引で上手くいったケースに関わったことはない」と言ったのです。「ああ、なんてことだ」と思いました。
社会的側面は、財務構造と同じくらい簡単に失敗の原因となり得ます。文化を統合することなどですね。
ローレン：その1つとして、会社の名前を完全に変更しましたよね。それはほぼ必要不可欠なことでしたか?
マイケル：それは合併契約の条件によって決められていました。冗談ではなく、対等合併では「取締役を5人もらえる、私は4人だけど、4人なら会長職をもらえる。マーケティング担当は君のものだけど、うちの弁護士を採用しなければならない」というようなことになります。本当に狂っています。
しかし、幸運なことに – これは陰気に聞こえるかもしれませんが – 取引を発表した直後にコロナが来ました。社会的課題、文化の最大の側面の1つはオフィスです。どのオフィスを選ぶのか、誰がどの机を使うのかといったことです。
ローレン：それは本当に些細なことになり得ますよね。
マイケル：それで失敗することもあります。しかし突然、全員が家に閉じ込められ、初期には一定の共感がありました。覚えているかもしれませんが、誰もが未知の世界を経験していたので、皆が寛容でした。「あの人は少し失礼に見えたけど、良い人そうだから許してあげよう」というような感じでした。それは実際に私たちの助けとなり、害にはなりませんでした。
確かに長すぎましたが、最終的にオフィスに戻った時、それほど衝撃的な経験ではなく、むしろ一緒に戻れることの喜びでした。
ローレン：そしてSpotXも買収しましたね。これも大規模な買収でした。最初が狂ったことだったけどうまくいったから、もう一度やってみようと思ったんですか?これもうまくいきましたよね。このケースについてはどう考えていましたか?
マイケル：これは特に計画されていたものではありませんでした。SpotXがRTLというドイツの会社によって売りに出されるとは思っていなかったからです。彼らは6-7年間所有していました。
それが市場に出た時、私たちはすぐに市場でのポジションについて再考することになりました。まだ1年しか経っていませんでしたが、かなり差別化された会社を構築できていて、人々はMagniteが何であり何でないかを言えるようになっていました。これは必ずしもいつもそうだったわけではありません。
アドテクノロジーにおいて、私たちの最大の懸念は、SpotXが競合に買収されれば、その差別化が瞬時に失われることでした。そのため、私たちはただもっと多くのことをしたかったのです。顧客セットの観点からも非常に補完的でしたが、Telariaの場合よりもさらに悪くなることが分かっていました。
1つのプラットフォームを廃止する必要があることは分かっていましたし、このディールでは勝者より敗者の方が多くなることも分かっていました。そのため、それ自体のリスクがありました。
すべてが右肩上がりだったとは言いたくありません。文化を構築し、統合する上で本当に厳しい四半期もありました。しかし、私たちが持つ資産、人材について、本当に良い気持ちを持っています。私たちはそれによってずっと強くなりました。
ローレン：分かりました。では、全てのゲストに聞く質問をいくつかさせてください。あなたが信じている陰謀論は何ですか?
マイケル：UFOについて話さなければならないでしょう。火星から来た緑の人々が操縦しているかどうかは別として、これらの未確認空中物体あるいは飛行物体について、多くの証拠が出てきています。何かが存在すると強く信じています。
ローレン：なるほど、いいですね。最後の質問です。一般的な知恵やアドバイスで、あなたが悪いアドバイスだと思うものは何ですか?
マイケル：私たちが触れたことですが、新しいリーダーが就任したり、内部から昇進したリーダーのデフォルトモードは「行動」でなければならないという考えです。90日以内、100日以内に何かを見せなければならない、あなたの印、指紋がすべてに残るような、これが今やあなたの会社であり、これが私たちのビジョンだということを示さなければならないという考えです。
あなたの前任者にはビジョンがなかったかのように、たった3ヶ月でビジョンを作り出したり、洗練させたりできるという考え。私は忍耐が重要だと思います。
ローレン：忍耐というより、謙虚さでしょうか?
マイケル：それらは手を取り合っていると思います。ビジネスの場面での謙虚さとは、部屋に入って、その部屋にいる全員が持っているすべてを知っているわけではないことを知り、聞く姿勢でいることだと思います。デフォルトは行動モードであるべきではありません。
私が成功を収めた多くのケースでは…
ローレン：素晴らしい、マイケル・バレットさん、World of DaaSに参加していただき、ありがとうございました。LinkedInであなたをフォローしていて、リスナーの皆さんにもぜひそこでの交流をお勧めします。これは非常に興味深い内容でした。長年の友人として、これが実現して本当に嬉しいです。
マイケル：オーリン、時間を取ってくれてありがとう。
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